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第二曲线:阿里华为亚马逊的成功密码

所有公司都要去构建自己企业的第二曲线。

"对于阿里而言,战略永远是面向未来的,所有的当下都是在五年前已经布局好的。"

演讲:何兵权,商业评论运营总监、新商业学院副院长

编辑?#20309;?#34003;宏,《商业评论》首席编辑

成功的企业都是相似的,而失败的企业各有各的不幸。阿里、华为、亚马逊能够成功躲过一?#25105;?#27425;时代大浪潮的冲击,不断迎?#26377;?#30340;变化,是因为它们背后都有一个共同点:永远在面向未来进行布局,构建自己企业的第二曲线

商业评论运营总监、新商业学院副院长何兵权老师(花名:正雄),最近在“总裁进化三板斧”课程上分享了这些成功企业是如何保持危机感,不?#31995;?#38754;向未来定战略的。

遇上一个风口,顺势起飞,是能让你一时间赚得盆满钵满,但风口过后,繁华褪尽,你还能继续飞吗?如何才能避免昙花一现,实现企业永续经营?在正雄老师以下的分享中,你会?#19994;?#31572;案。

面向未来 顺势而为

?#20449;?#22269;际工商学院杨国安教授有一个著名的?#25226;?#19977;角”组织能力模型——企业的持续成功=战略×组织能力。战略是方向,面向未来的,而组织能力是去承接公司战略的落地。如果战略是“1?#20445;?#32452;织能力就是“0”。当这个1是对的,0越多,这家公司就越?#30331;?#22914;果1错了,后面的0再多也没有用。对于CEO和总裁?#27492;担?#20570;正确的事比正确地做事更重要。

战略是基于所处的时代环?#22330;?#28023;尔的首席执行官张瑞敏说过“没有永远成功的企业,只有属于时代的企业。” 因此所有公司的战略,都需要有与这个时代同频共振、顺势而为的业务。

举个例子,鲍尔默从2000年到2014年担任微软CEO,14年的时间鲍尔默让这家公司消失了4,200亿美金的市值。鲍尔默认为windows就是微软的一切,就是微软的命,然而当windows时代结束,微软就已经结束了。

2014年新CEO纳德拉上台,做了三件事:

● 第一,果断砍掉互联网业务,既然已经错失这个时代,就果断放手,开辟一个新战场。

● 第二,面向未来强力布局云计算业务。到今天5年的时间,微软的云计算业务全球第二,仅次于亚马逊云服务AWS。所以今天微软的市值又重回1万亿美金。

● 第三,对于微软的组织和文化的再造,在公司里面再次鼓励创新,去官僚化、去行政化,让组织焕发出新的生机与活力。

这就是一个伟大CEO做的三件事:砍掉一个已经失去这个时代的业务,重启一个面向未?#35789;?#24180;的业务,然后让组织的文化、组织的能力与面向未来的业务相匹配、相适应。

再举个例子,华为原?#35789;?#20570;2B的业务,做通讯商、做设备、做交换机,在那个领域里做到世界第一,增长就会越来越困难,而华为之所以今天能够成功,是因为它做了第二个业务,叫作“消费者BG?#20445;?#20570;华为手机。

去年华为7,200多亿元营收,余承东所领导的手机事业群贡献了3,500亿。华为从一个2B的业务慢慢转向2C的业务,给华为带来了近50%营收的增长。今年年初,任正非带着消费者BG宣?#27169;?#19977;年要做到1,000亿美金,五年1,500亿美金。所以这是第二曲线带来华为的增长。

反观联想,就是因为惯?#36816;?#32500;,因为在第一曲线PC市场里面太成功,?#24425;?#19990;界第一了,跳不到第二曲线里面来,面向移动互联网,错失智能手机这一个很重要的战场。

对于阿里而言,战略永远是面向未来的,所有的当下都是在五年前已经布局好的。

2018年CEO?#24184;?#23376;在总结他的工作的时候,他总结了三件事:

● 第一,我为这家公司孵化了多少个面向未?#35789;?#24180;的新业务;

● 第二,我为公司招聘到了多少面向未?#35789;?#24180;成就这些业务所需要的人;

● 第三,我在2018年为这家公司传承了哪些文化。

今天的战略是面向未?#35789;?#24180;的,站在未来看现在,因为相信,所以看见。

阿里巴巴战略的底层逻辑

阿里巴巴的战略有三个底层逻辑。

第一,永远在天晴的时候修屋顶,年轻的时候生孩子,公司成长和发展最好的时候做变革。这句话翻译一下,就叫作“居安思危,未雨绸?#36873;薄?/p>

所有伟大公司都有很强的危机感。当年比尔·盖茨说微软离破产只有18个月,任正非说他从1987年创办华为到今天32年,但“成功”两个字视而不见,眼睛里只有两个字叫“失败”。

第二,阿里这么多年来我们一直是“因为相信,所以看见”

● 1999年没有人相信电商,我们相信,我们坚持,我们努力,我们看见;

● 2004年做支付宝,没有人相信互联网金融,我们相信,我们坚持,我们努力,我们看见;

● 2009年做阿里云,没有人相信云计算,我们相信,我们坚持,我们努力,我们看见。

● 十年前做双十一,当时只有十几个商?#20063;?#19982;,当年的营收是5200万,去年2018年我们的营收是2135亿,因为相信,所以看见。

第三,曾鸣教授认为,我们永远自己创造一个风口,引领一个风口,而不是去跟随一个风口。我们对于战略一直是3分看出来,7分做出来,看十年做一年。

构建第二曲线

接下来用阿里巴巴的发展历程来证明一下这个观点。

1995年,马老师第一次到美国接触到互联网,上网搜一个词“beer?#20445;?#32467;果有各个国家的啤酒,就是没有中国的,他认为这是巨大的机会。后来1999年在杭州做了一个网站叫www.alibaba.com。

这就是中国供应商,把国内工厂所生产的商?#26041;?#21161;阿里巴巴的平台卖给海外的消费者,所以这是一个B2B批发的业务,不是零售的业务。当时的销售模式就是直销,?#21543;?#19978;门拜访客户,“中供铁军”就是从这里出来的。

这个业务的时代背景是2001年中国加入WTO,再次助推外贸的发展,也迎来了阿里巴巴外贸业务的一路高速成长:2002年公司全年现金流为正,第一次开始赚钱了,2003年每天营收100万,2004年每天利润100万,2005年每天税收100万,这就叫“顺势而为,与?#26412;?#36827;”

2007年11月阿里巴巴在香港?#40092;校?008年3月美国的?#26410;?#21361;机引发全球金融危机。外贸业务受到?#21496;?#22823;的影响,2011年年底阿里巴巴启动私有化,2012年阿里巴巴在香港退市。当年和阿里做一样业务的公司也都随着外贸黄金时期的结束而结束了。

随着2008年金融危机的爆发,所有的出口开始转向内销,但是我们不是等到2008年再开始做内销零售平台,而早在2003年淘宝网就诞生了,这就是马老师一直在讲的“天晴的时候修屋顶,年轻的时候生孩子”

2003年是阿里巴巴每天营收超过100万的那个节点,2004年淘宝不?#31995;?#21019;新,推出了阿里旺旺、支付宝等工具,2006年淘宝战胜eBay成为国内最大的零售平台,2008年淘宝商城推出,2009年淘宝实现收支平衡,2012年天猫开始诞生,迎来了国内在线零售大爆发、大发展的时代,2014年9月19日阿里巴巴又重?#30053;?#32445;约证券交易所?#40092;小?/p>

2004年我们做支付宝,是为了解决淘宝的信用担保问题,直到2010年我们从央行拿到牌照,2011年我们推出了阿里小额贷款,2012年我们做天弘基金,2013年我们筹建蚂蚁小微金服集团,同年推出余额宝,2014年我们筹建浙江网商银行,一路走来,我们用技术来驱动金融,让金融变得更加普惠,让普通老百姓能享受金融所带来的便捷服务。

2009年阿里云正式成立,2010年在深圳召开的互联网行业高峰论?#25104;希?#19977;大互联网公司对云计算表达了不同的态度:

● 百度的李彦宏说,不客气地讲,云计算就是新瓶装旧酒,没?#35009;?#26032;意;

● 腾讯的马化腾说,云计算需要经过几百年,到“阿凡达”的那个时代才有可能实现;

●            而阿里巴巴的马云说,我们对于云计算充满了信心,充满了希望,面向未来,阿里巴巴不做云计算有可能会死掉

2009年王坚博?#30475;?#30528;?#30422;?#21517;工程师在云栖小镇写下了第一行?#21830;?#20195;码,开始了云计算系统的自研之路;2012年?#21830;?#31995;?#25104;?#32447;;2013年第一次双十一在阿里云上完成,支撑每秒几十万的并发;2014年10月开始,孙权领导阿里云全面开始商业化,带领阿里云连续14个季度保持100%的增长。

今天阿里云成为中国第一、亚太第一、全球第三,而阿里巴巴也从电商时代、金融时代,真正迈向云计算、科技时代。2017年云栖大会,马老师宣布投资达摩院1000亿,真正专注核心技术的研发,用技术去驱动商业的发展,用技术去拓展商业的边界。未来的技术和商业将会双?#26234;?#21160;

2014年,阿里巴巴在纽交所?#40092;小I鲜?#20043;后发布三大战略:农村跨?#22330;?#20113;计算、大数据。2015年开始,阿里的业务全面从线上转到线下。

2016年云栖大会期间,马老师正式提出“五新”理论,电商的时代会结束,新零售会崛起,我们全资收购银泰百货,入股上海百联,投资三江?#20309;鎩?#39640;新零售、居然之家、红星美凯龙等公司。自此之后,整个线下商业跟线上要全面打通,构建一个新的时代——新零售

阿里巴巴到今天不再是一个电子商务公司,而是一个经济体。我们要用我们的商业操作系统去赋能中国更多的?#34892;?#20225;业,实现业务、营销、系?#22330;?#27969;程、管理全面在线,不断提升商业的效率。

淘宝不是电商公司,而是一个技术公司,我们在用技术驱动零售;蚂蚁不是一个金融公司,而是一个技术公司,我们在用技术驱动金融;菜鸟也不是一个物流公司,我们在用技术驱动物流

最后总结一下,阿里巴巴的业务发展到现在,我们已经经历了很多条曲线,从B2B到C2C,从C2C到金融,从金融到科技,从科技到文娱,到物流。

每一个业务、每一个产品都是一条曲线。任何一条曲线都有两个重要的点:一个叫破局点,一个叫失速点。业务一旦过了失速点,下滑是必然。这是产品的生命周期,过了失速点之后,没有第二个业务承接起来,就很痛苦。

我们一定不能等到第一条曲线的失速点到了,还未开启第二曲线。如果等到第一曲线的失速点已经到来,还未开启第二曲线,这就是“青黄不接?#20445;?#32769;的业务大势已去,新的业务还未成长起来,许多传统企业的痛苦正在于此。

阿里巴巴的战略布局:梯队战略、履带式发展

公司要保持基业长青,永续经营,就要构建自己的梯队战略,不断跨越非连续性,实现第二曲线的增长

● 亚马逊的第一曲线是网?#40092;?#24215;,第二曲线是电商,第三曲线是云计算,第四曲线是物流。

● ?#36824;?/strong>的第一曲线叫iMac,第二曲线叫iPad,第三曲线叫iPhone。

● 微软的第一曲线是PC操作系统,第二曲线是移动互联网,没能做起来,第三曲线是云计算。

● Netflix的第一曲线是DVD租赁,第二曲线是流媒体,第三曲线是自制内容。

所有公司都要去构建自己企业的第二曲线,每一条曲线都有生命周期,每个产品都会生老病死,正所谓“当生则生,当死则死”。我们需要保?#26234;?#28872;的忧?#23478;?#35782;,居安思危的心态,不?#31995;賾当?#21464;化,顺势而为、与?#26412;?#36827;,不?#31995;?#36845;代、更新,与时代同频共振,走向未来!

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