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拯救一家企业最容易的方式就是展开高纬度的竞争

明明天上有座桥何苦摸着石头过河

本文来自微信公众号?#26725;?#20043;声?#20445;IDgeonol世界经理人经授权转载

我们正在面对一个?#35009;?#26679;的世界

一个充满变化的世界对于企业而言主要有三个维度的挑战

?#24405;?#26415;的发展带来的变化

比如实验室里的石墨烯已经将材料编程到分子级这是目前世界上最薄却也最坚硬的纳米材料它几乎是完全透明的导热效果极好相比传统的石墨散热片散热效率大大提升已应用在智能手机的散热系统中以应对玩游戏手机发烫的问题在华为的通信基站中哪怕是非洲严苛的温度环境下电池工作寿命?#21363;?年以上

包括人工智能大家现在回到家里面基本上都会有一个人工智能音箱来对话小孩已经能够通过它探索这个世界你会发现社会的变化非常大

再是芯片的创新我们现在用硅转化太阳能的效率是已经不错了但是还不足以替代煤等等发电但是现在有一种?#21442;?#36716;化芯片把太阳能转化成电能再转化成动能的话将会给世界带来颠覆

包括5G通信的急速提升这些底层的变化将会让工业时代的大多数企业都重新认知它的经营它的商业模式它的客户需求它与?#24405;?#26415;的相结合

以上都是技术带来的大的变化这些概念正在逐步地影响我们的生活如果这种变化我们不去拥抱就注定是传统的企业当然是只有被淘汰

第二个挑战就是客户

对C端?#27492;?#23458;户已经?#27807;?#34987;解放

因为顾客通过互联网和物联网的进步可以连接全世界可以看到全世界任何商品包括它们的评价和形态有数据的分析和积累?#27807;?#21830;品更加趋近于真实了它比现实当中看到的东西还要真实我们之前买冰箱顶多开门关门甚至摸一下了解了解属性但当我们基于数据看的时候你会看到一个更真实的冰箱

客户得到史无前例的解放之后选择权的增大注定了我们只能用高定位和合理的价格来获客这两年小米这类?#25918;?#30340;崛起就吻合了一件事情同样?#20998;?#30340;产品?#21592;?#24615;非常强因此很快灭掉了山寨机

当然我们也要清楚地?#40092;?#19968;点性价比永远无法替代高端

如果你没有超强的核心竞争力没有进入到高端产品行列进行净利差异化的优势是骗不了现在的客户的这个时代已经不能靠请一个明星在中央电视台打个广告就让客户认为你是高端的你必须在产品的设计专利上面有高端的优势就像华为的保时捷手机它之所以能够卖12900就是因为它的独特性它有保时捷的logo和把背面漂亮的流水线设计虽然Mate 10内部部件和保时捷款都是一样的拍照的效果也是一样的但是保时捷款有独有的?#25918;?#35843;性客户身份的证明在里面这就是差异化的竞争力

工业化产生的标准化爆款加上互联网的传播的属性已经让高?#20998;?#26377;独特调性的产品?#32428;?#20102;一个快速复制的效应因此在这个时代不上不下的产品很难有一席之地

这是C端客户带来的一个巨大的变化这个变化是一个社会进步的基本属性

B端的客户相比C端而言互联网带来的影响是没有那么大的因为B端更?#30475;?#36824;是以解决方案为主解决真实的问题但有一点可以确定的是客户选择上的多样性已经变得非常的常态化因此满足与客户在战略协同上面的解决方案成为了这个时代又一个新的必经之路所有的B端的企业必须要去解决的问题

比如?#30340;?#26159;一家家居企业你一定要考虑到你的家居和他的产品业务场景业务战略的匹配性你才有可能把家具卖出一个合理的价格真正满足客户需求

同样是卖家居产品为?#35009;?#20043;前只要考虑产品的质量现在还考虑到跟客户的战略协同

因此这个时代对一个企业的前线作战的人员的素质要求和后端整个平台做解决方案能力的要求已经提上了新高度

以上是我们在客户方面要应对的挑战说到底就是客户有了充分的自主权你不仅要满足他们的需求甚至要引领他们的需求超出他们的需求去满足他只有做到这样你才有一席之地

高纬度管理竞争升级

现在数据被利用被开发到了史无前例的高度就像张小龙说的每天有1亿人在教他怎么做好他的产品 数据已经无处不在已经无处不被商业机构去收集

数据化的本质是进一步的IT化就是裁员再裁员所以当有1亿人教张小龙做微信产品的时候想打败微信已经成为了一个很难的事情这就?#32428;?#20102;商业里面的马太效应

企业里人均产值100万和110万没?#35009;?#22826;大差异当人均产值是1000万和100万就是质的差异

竞争正在史无前例地在切换赛道这种差异往往是基于管理的竞争维度上的

所以对我们很多企业的启示是必须在更好更科学的管理赛道里用更快的速度去跑赢这一场竞争

中国企业过去40年的发展大多数时间可以用野蛮生长来形容也有一些企业在十年前已经开始未雨绸缪在思考未?#35789;裁?#26159;更好的管理机制来管理

华为就是中国企业的一个典型代表他在20年前就已经决定向IBM学习穿美国鞋?#20445;?#29992;流程型组织和矩阵式的管理当然还有谷歌/阿里巴巴/腾讯选择了面向事业的组织管理苹果选择了以天才为?#34892;?#30340;同心圆式组织管理模式他们几乎都有一个共性就是流程化集成化运作

我们不确定是否还有更先进的管理模式但是我们确定的是这几种管理模式比到了100亿200亿800亿1000亿就冲不上去的企业因为行业限制有的公司是可以做到1000亿有的公司只能做到100亿比这些企业所用的传统职能型组织在整体的人均效率和作战体系方面体现出了绝对的先进优势

这个时候你会发现两个企业在表面上是产品商业模式的竞争背后是其实两个组织能力的竞争

有的公?#23621;么?#32479;的组织出一款精品可以靠一些人的影响力和魅力但是上升到多个人多个产品多条线去作战的时候就混乱了

华为选择的流程型组织与矩阵式管理的结合已经让华为在世界经济的竞争当中具备了整个管理体系的竞争优势

像华为一样选择流程化集成化运作的组织包括顺丰海康威 视等优秀企业都展现出其?#30475;?#30340;组织能力我们可以称之更高维度的竞争更容易获得胜利

随着时代的进步还会发生更多的演变那我们该如何在这些不确定中取胜

规则的胜利

我们只有通过组织建设一个很好的管理体系来应对这个不确定性我们称这个管理体系为规则?#20445;?#29992;规则的确定性应对结果的不确定性展开高纬度的竞争

世界上唯一不变的变化变化就是这三个不确定性的确定性

因此我们在组织内应该用一种机制去应对这种变化我们叫战略体系战略体系的专题就是?#33455;?#21464;化同时针对战略的落地要有一套完整的执行体系

战略体系中首先要构建的是市场洞察体系任何一个组织希望在未来有?#20013;?#31454;争力都需要去建立洞察体系

对于创业型公司来讲老板应该要天天关注这几方面的变化然后敏锐地对新产品作出判断

对于大的组织它需要?#32428;?#19968;个专业的洞察部门在华为IBM这样的世界级公司都是有市场洞察部的打着望远镜大致看清楚未来方向大致正确的时候做出的判断和计划基本上会大差不差比竞争对手更准确一点点的话将会?#32428;?#24040;大的优势

比如再举一个家具的例子有一家公司发现很多人愿意站着办公他们洞察到了需求的变化就这么一个简单的需求并以最快的速度制造出来一个升降式的办公桌满足了大量客户的需求在这个领域里面它就成为了领头羊

洞察体系表面上看是虚的因此很多公司都不愿意设置这个体系但?#23548;?#19978;这个体系的作用极其?#30475;?#19968;旦看清楚别人没看清楚的东西抓住了回报就是水到渠成尤其是长期滚动的体系

2016年手机行业虽然新品发布会不?#24076;?#20294;始终没有令人眼前一亮的产品无论是当时被寄予厚望的三星S7/S7 edge还是苹果迫于销售压力刚推出的iPhone SE都算不上有创意的更新

事实就是如此从外观到性能这几款手机都没有多大的变化当时给客户的?#33455;?#23601;是现在手机企业只会简单的配置升级局限于屏幕像素内存的变化智能手机领域的创新已经遭遇了天花板......

在手机行业创新整体乏力的背景下华为P9横空出世成为广受关注的一款产品

华为洞察到了客户对续航拍照的需求就用了大量的研发能力和资源去抓住它

华为手机在续航上的表现很抢眼华为消费者业务CEO余承东之前表示华为不生产需要携带移动电源的手机超大的电池容量以及独有的节电技术让华为手机在续航能力上处于行业领先

在拍照上整个手机行业更是缺乏重大突破尤其在光线?#20808;?#20197;及运动状态的环境下手机拍照的软肋?#29615;?#22823;

徕卡是相机中的神话在摄影界有着不?#21830;?#20195;的地位双方共同研制的徕卡双摄像头分别负责采集黑白和彩色信息具备景深测试等功能将手机摄影推向一个新的层级

但是对很多企业来讲没有建设市场洞察能力预判到了机会但是因为不够确定而不愿意去大?#24230;?#23601;只能眼睁睁地看着机会流失但很多企业之所以没有让战略落地根源在于没有看清楚看清楚了他当然是愿意去的

所以我们要用洞察的确定性来应对技术客户和竞争的不确定性

至于洞察机制到底该怎么建

它的流程是?#35009;?#24590;?#35789;?#38598;需求怎么看客户怎么看竞争怎么看技术?#33499;?#31243;该怎么建背后需要哪些人哪些组织做多少?#24230;?#29992;?#35009;?#26679;的IT去支撑用?#35009;?#26679;的数据分析技术去实现

......

这一系列管理体系和规则建立好之后企业就可以在?#24230;?#19978;基于自己的真实水平能力去做一些取舍了不要小看这样的规则虽然是枯燥无味一般但是结果是令人惊喜的因为全世界没有几个企业是能够坚?#36136;?#24180;如一日地去做好基础洞察的这种能力的积累就是核心竞争力

市场洞察只是管理规则维度之一企业的成功还需要商业模式设计销售流程建设研发管理体系等等规则......

用规则的确定性来应对结果的不确定性从另一种角度来看就是比拼企业在管理上下的功夫为了?#20013;?#26500;建企业的竞争力日复一日年复一年地去迭代管理规则将会让企业在围绕着变化的时代去构建不断满足时代需要的产品与服务从而获得?#20013;?#29983;存

在过去一百多年的积累之下西方公司已经摸索出成熟的方法论来迎?#37038;?#20195;变化带来的挑战但是为?#35009;?#27599;一次大的转型期所剩优秀企业寥寥无几呢根本原因在于过去胜利的我们是我们自己最大的敌人将军常常打过去的战争

这也是西方方法论新时代下的先进技术无法有效在企业里迅速落地的核心原因我们对过去的胜利太自信了

因此除了开篇说的三个挑战之外还有一个最为重要的挑战就是自己我们如何才能客观地理性地看待自?#27827;?#36825;个世界的关系与竞争对手的差距对客户的理解不够等等如果我们习惯了用美颜相机看自己习惯了用过去的胜利证明自己是对的那么外部咨询公司西方成熟方法论所聘请的职业经理人最终都会在灯下迷失

对于当下有追求的企业而言重走世界五百强走过的道路用规则的确定性来应对文化战略业务流与人性的不确定性或许是这个时代应该共同面对的主题因此企业的胜利某种程度?#27492;?#26159;规则的胜利

正如一位30年创业者在学习后的感慨明明天上有座桥何苦摸着石头过河

3月22-24日这里就有一座殿堂级的桥2019春季变革管理论?#22330;?#38590;得汇集了著名管理学家华为首席管理科学家华为基本法起早人黄卫伟等4位华为20年变革?#26700;?#32773;深入剖析华为?#23588;?#23567;到?#30475;?#32972;后的逻辑

1. 黄卫伟教授华为首席管理科学家华为基本法起草人任正非先生首本亲自作序书籍走出混沌作者首次用1天时间系统?#24425;?#21326;为高速增长背后的管理哲学及华为组织结构演变背后的规律

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本文?#30331;桥?#20043;声授权世界经理人发布并经世界经理人编辑文章内容仅代表作者独立观点不代表世界经理人立场如需转载请联系原作者获取授权并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://www.32942557.com/strategy/ma/8800098849/01/推荐关注微信公众号IDCEC_GLOBALSOURCES

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