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剧变时代的四大商业诅咒

当你的头脑中有了前瞻性时代适应力这些概念时你当下的做法是否靠谱可能就不是那么确定了
世界经理人专栏

李檬

IMS新媒体商业集团?#35789;?#20154;兼CEO湖畔大学二期学员去中心化粉丝经济开创者定期分享互联网营销企业管理经验

近日我经常听到一些产品经理探讨他们的做事方法

产品经理往往具有很强的竞品意识他们一般会找几个竞争品牌竞争产品花很多时间去研究竞争对手的优劣长短然后采取各种针对性举动

无疑盯着对手做事是十分短视的有人甚至直言最大的对手是你触达用户的阻力或者最大的悲剧是战胜了所有对手输给了时代我想到两个事例

事例一

几年之前新闻联播报道过一名掌握了数钱绝技的银行柜台人员此人会用耳朵数钱蒙上眼睛只听着哗哗哗的数钱声音就能准确判断钱的张数当时这项绝技被当作匠人精神来报道的

可是2017-2018年间各大银行每年裁掉了6万名柜台员工移动支付都无现金化了那位会用耳朵数钱的匠人也饭碗不?#21462;?/p>

结论

你的独门绝技是否靠谱不在于你赢得这个行当时代才是最终审判者

事例二

有快递公司高管直言很多时候容不得你考虑对还是错你的对和错在53年前就应该想到

快递公司要在各个城市中建立仓储物流基地从规划政府?#27010;?#21040;落成运营快则3年慢则5年等你想到了看到了才去布局很多地方竞争对手就?#32769;?#20102;况且快递要与电商同步过去是PC电商现今是移动电商流量在变时代在变慢一步则步步皆输

你公司今天是什么生存状态取决于3年前5年前的一念之间

结论

这个时代你要不停快跑才能保证不输甚至没有时间考虑对错

很多时候哪怕你一如既往勤奋不懈也没有犯什么错并不能保证你会好好活着改变你命运的东西往往不在你视野范围内可能是你过去看不清看不懂看不起的地方

如果你一定要盯着对手做事那么时代才是你最大对手

在创?#24405;?#36895;的当今时代科技和商业就像是中?#22235;?#31181;诅咒当你瞄准行业对手的时候可能这个行业正在时代浪潮的颠簸中飘摇不定下面我总结了这个时代四个类型的商业诅咒

01

商?#30340;?#24335;的诅咒

很长时间商?#30340;?#24335;都是一个使用频率很高的热词

有个证券分析师说?#25226;?#31350;一家公司最重要的变量无非是三个诚信商?#30340;?#24335;执行力三大变量中只有商?#30340;?#24335;是具体而清晰可见的

商?#30340;?#24335;就是你过去成功成熟的生意套路不过可能?#19981;?#23558;你带入命运的黑洞

日本文学作品解忧杂货店曾风靡亚洲可是现在日本街头已经没?#24615;?#36135;店了都被便利店7-eleven替换掉了

杂货店和7-eleven有很大的区别吗

那些开杂货店的老板并没有多大野?#27169;?#36186;的是?#37327;?#38065;他们不断延长营业时间甚至半夜?#19981;?#36215;床招待顾客只想多做几笔生意结果却发现日子越来越难过

7-eleven已是全世界最大的连锁便利超市那个连锁覆盖的生意套路简直是密不透风哪里还有小杂货店的生存空间

曾经使用杀毒软件是要付费的因为电脑上网容易中毒专业软件给用户提供安全服务向用户收一点钱有什么不?#38405;أ?/p>

可是到2009年奇虎360推出永久免费的杀毒软件这一招够狠那些传?#25104;?#27602;软件比如瑞星被?#27807;?#26029;了生路而奇虎360改变了生意套路不再靠卖软件赚钱而是靠提供增值服务赚钱

这个时代已经不是你自己努力工作努力不犯错就可?#28304;?#27963;下来技术没变生意没变但模式变了用户体验随之改变这种无声无息的模式改变往往使你猝不及防成为难以躲避的商业诅咒

02

跨界竞争的诅咒

很多公司在定义竞争对手的时候已不再将目光局限在行?#30340;ڣ?#32780;是一切与这个行业有交集的地方

目前方便面的年销售量以几十亿包的速度在减少哪怕产品越做越精致大的小的干拌的开水泡的口味不错价格也亲民仍无力挽回颓势

打败康师傅的不是统一今麦郎或者白象而是美团饿了么

目前尼康索尼佳能正在一家一家关闭制造数码相机的工厂曾经他们三大数码巨头互相视作竞争对手现今则?#24066;?#30456;惜打败他们的是?#36824;?#19977;星和华为

?#36824;?#20844;司强势崛起的那段时期受伤最大的除了诺基亚摩?#26032;?#25289;等传统手机品牌还有大量软件公司传媒公司音乐公司因此倒闭

目前全球有2000万人给?#36824;?#24320;发APP?#36824;?span>iPhone是世界上最大的数字媒体数字音?#21046;?#21488;这当?#24515;?#37324;还有行业的界限

这个时代已经模糊了行业的边界随处可见的跨界竞争成为一种挥之不去的诅咒总是在你无力防范的侧面给你带来冲击

03

核心竞争力的诅咒

曾几何时独门绝技或者核心竞争力已经不再是你的生存优势

曾经戴尔电脑?#26469;?#30340;核心优势个性化定制电脑去掉一切不需要的硬件和功能便宜而且送货上门使之超越?#36824;?#25104;为世界级PC品牌商

现今戴尔连续输给了惠普联想和?#36824;?#24066;场占有率面临断崖式下跌成了一个可有可无的PC品牌

PC不断普及的那个阶段性价比是最重要的这正是戴尔电脑的核心竞争力现今电脑已经不是一个简单廉价的工具了而是一种和用户身份地位匹配的?#24515;?#28085;的产品戴尔电脑沉淀多年的高性价?#21462;?#30340;固有优势固有印象反而成了一个历史包袱使之深陷泥潭

被核心竞争力的诅咒击中的还有英特尔

当初乔布斯开发出了iPhone的初级版本立刻去找英特尔希望他?#21069;?#21161;制造芯片当时英特尔产品的核心竞争力是速度快综合性能强悍弱点是尺寸大耗电大可是乔布斯对iPhone手机处理器芯片的要求偏偏就是速度可?#26376;?#19968;点点但一定要尺寸小能耗低?#20445;?#21542;则手机装不下电也很快耗完了

那时英特尔生产的CPU芯片价格一般都在?#31185;?span>100美元以上让他们腾出生产线转而生产10美元一片的手机芯片这划算吗英特尔最?#31449;?#32477;了乔布斯

谁?#24076;?span>iPhone以及智能手机市场会迅速崛起英特尔赖以生存的这个单一的核心竞争力?#20445;?#23558;自己囚禁在PC机芯片市场之后不论?#35759;?#22823;劲也没再攻入手机芯片市场

独门绝技或者核心竞争力?#25105;?#25104;为一种商业诅咒

因为特别容?#36164;?#20154;产生依赖你一旦拥有一个独门绝技你考虑任何问题?#24049;?#38590;偏离这个轨道

于是这个时代的所有改变?#24049;?#23481;易像流星一样从你身边划过你往往追不上未来放不下过往

04

降维打击的诅咒

股神?#22836;?#29305;在研究一家公司时习惯用护城?#21360;?#26469;描述优秀公司阻隔竞争者保持高利润的持久能力

股神这种人为给一家公司划定一个能力圈的做法已经很难适应这个时代了

护城?#21360;?#20877;怎么牢不可破也无力阻止竞争对手从天上攻击你

你在二维平面上建立起来的竞争优势在对手的三维攻击(空天面前是无效的

这种高维打低维的做法就叫降维打击

百?#21462;?span>Google在搜索引擎上非常强大可是Google还是忌惮?#36824;?#30334;度则是忌惮360

因为?#36824;?#21644;360占据了更高维?#21462;?#35895;歌APP主要安装在?#36824;?#25163;机上?#36824;?#21487;以屏蔽Google?#35805;?#24230;再强也只是一个网页360直接做了浏览器打开网页总要浏览器吧?#36824;?#21644;360随时可以对百?#21462;?span>Google启动降维打击

?#21592;?#35201;屏蔽百度以及很多导购网站也是担心遭受降维打击?#20445;?#22914;果用户上?#21592;?#19978;天猫还要用百?#20154;?#32034;那不是将命脉暴露给别人看吗

可能你公司在一个维度上很强但不知什么时候哪里技术和商业有了新突破又出现一个高维战场?#20445;?#20320;过去积累的所有竞争优势立刻归零

多路径应对生产力解构来赢得这个时代

我非常?#19981;短?#25165;科学家诺伯特维纳的一段名言在时代的剧变中聪明人考虑的应该是如何根据反馈做出调整适应变化而不是预测未来

大多数人往往低估了反馈调整适应的智慧

二战时期各个交战国都会面临一个特别头疼的问题武器精度太差

火炮越是威力大射?#28120;?#21629;中率就越?#20572;?#39640;射炮平均要发射3000发炮弹才能击中一架飞机德国V-2弹能以5倍音速攻击大型军事设施可是精度太差本来要攻击敌方?#31449;?#22522;地结果只打中一个?#30701;?#21397;所

如何提高武器的精度呢

如果你的方法只是不断改进每一个零件每一个功能OK你永远不能解决问题

就像杂货店再怎么改?#21697;?#21153;态?#21462;?#20248;化货品组合做?#27308;?#20869;装修也竞争不过7-Eleven方便面再怎么色香?#27602;?#20840;也竞争不过美团饿了么

诺伯特维纳采取的办法是反馈调整适应?#20445;?#23601;像驾驶汽?#25285;?#19968;定不是一开始就瞄好了一个方向一头扎过去而是不断做微调维纳设计了一系列的自动控?#35889;?#32622;和系?#24120;?#25913;善了雷达跟踪目标的能力能使火箭炮弹在飞行中不?#31995;?#25972;路径适应各种战场环?#24120;?#31934;度得到了极大提高

反馈调整适应做到了极致就可以实现精确控制的效果

不管时代怎么剧变科技产品怎样更新换代从反馈调整适应到精确控制的方法论始终没变往后卫星如何精确进入空间轨道土星五号火箭如何将宇航员准确送往月球?#40092;?#20808;设定的位置都是基于这个方法论进化出来的解决方案

同样道理现代企业在时代的剧变中最重要的不是怕输给竞争对手或者跑输这个时代而是努力做到反馈调整适应以至精确控制

不是不犯错而是不断降低试错的成本?#20445;?#20197;及从错误中汲取高价值的信息反馈助推你下一步的迭代和进化

具体而言我提供了两个可供参考的做法多路径应对和?#21543;?#20135;力重构

1多路径应对

任正非说世界在变化我们有可能改变这个变化吗改变不了只能顺应用多路径应对

任何前沿的科?#21363;?#26032;在没有成为赚钱的产?#20998;?#21069;华为都是先组织一队工程师低成本探索各种技术可能性?#20445;?#28982;后确定最具有商业可行性的一个产品方案不断微调适应各种用户场景根据用户反馈最后简化成为几款针对特定用户群体的产品

在探索技术可能性的初级阶段就尝试各种路径成败不是重点路越探越明才是目的

因为你对各种可能性可行性了如指掌所以未来的世界会怎么改变完全在你控制之中

2生产力重构

社交营销领域很多人会盯着各个社交平台各个用户热点考虑问题

比如什么时候短视频会火屏幕横着好还是竖着好抖音崛起会不会打败新浪微博等?#21462;?#22312;我看来这都不是该关注的重点

视频图文或者音?#23548;?#26415;不论如何进化社交平台上的核心资产始终是KOL关键意见领袖包括公众人物网红TOP自媒体人等?#21462;?/p>

我的目光绝对不限于此我会更进一步将KOL的传播影响力进行拆解重构

比如我会将KOL进行分级哪些权威人士公众人物比如顶尖学者一线影?#29992;?#26143;哪些大众意见领袖比如大V网红TOP自媒体人哪些小众意见领袖比如特定专业领域的TOP自媒体人草根网红哪些纳米KOL比如品牌的超级粉丝他们辐射的范围在哪里如何进行排列组合达到最好的传播效果

过去各层级KOL无形的影响力都有了明确指向清晰定位就像乐高积木达到了生产力重构的效果

这样一来不论社交媒体的技术平台产品如何变化KOL的核心影响力不会变主动权始终在自己手中

文章写到这里?#40092;?#25152;有文字都是瞄准一个问题时代在加速快跑为什么自己总是慢了半?#27169;?/p>

任何人和公司其实都会有路径依赖问题就是沉沦在过去的经验中惯性的力量使你走不出去

人们普遍的做事方法都是?#28909;?#23450;自己原来的路是正确的然后在此之上不断增?#26377;?#30340;内容一点点延伸出去

当你的头脑中有了前瞻性时代适应力这些概念时你当下的做法是否靠谱可能就不是那么确定了

不是一定要你打破现状而是要有一个从反馈调整适应到精确控制的过程是什么原因让你不够聪明不够快回溯过往你对所有过程都有一个清楚的掌握即使犯错也能很快反应过来迅速拉回正轨最终使你真正具有适应这个时代的综合能力完全主宰自己命运

本文系李?#36866;?#26435;世界经理人发布并经世界经理人编辑文章内容仅代表作者独立观点不代表世界经理人立场如需转载请联系原作者获取授权并请附上出处(世界经理人)及本页链接http://www.32942557.com/strategy/ma/8800098637/01/推荐关注微信公众号IDCEC_GLOBALSOURCES

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