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賺錢的方式,決定了賺錢的量級

商業模式是一種力量。如何運用商業模式獲得十倍利潤,十年成長?
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本文來自微信公眾號“筆記俠”(ID:Notesman),世界經理人經授權轉載。

內容來源:2018年9月14日,在盛景網聯、盛景嘉成主辦的盛景獨角獸成長營上,劉燕老師進行了以“六條精髓,探尋商業模式的 ‘術’與‘道’”為主題的精彩分享。筆記俠作為合作方,經主辦方與講者審閱授權發布。

閱讀前先思考:

·如何運用商業模式獲得十倍利潤,十年成長?

·如何找到精準目標客戶的“殺手級”隱性需求?

·商業模式企業經營的原點是什么?

今天圍繞商業模式六式進行分享,主題是結構化的工具,此篇為上篇。

第一式:精準客戶定位 殺手級隱性需求

案例:沃斯集團

在開始今天的探討之前,我們先來看一個例子:

沃斯集團是如何把一顆螺絲釘賣得比別人更貴的?

沃斯集團的規模非常大,甚至與中國國內相關行業最大的上市公司相較,規模都在其十倍以上。

它是怎么賣螺絲釘的?

我們來理解一個非常有意思的場景:

比如我要從北京到天津,路上車拋錨了。還不錯,我自己會修車。

修車的過程中,我突然發現有一顆螺絲釘磨損了。這個時候,有人在邊上說他有一顆螺絲釘,但價格是平時售價的五倍。我買還是不買?當然要買。

我們一向覺得中國人喜歡買最便宜的產品,為什么這時貴五倍我還買?

因為當下急需,買的不是螺絲釘,而是時間。

這是一個非常典型的場景需求

請問,這樣的場景需求存在嗎?

當然存在。

沃斯集團非常重要的客戶素描之一就是這樣的:

一家大型郵輪公司,共有十艘郵輪,每艘郵輪載客5000人。郵輪進行環球旅行,它們在一個碼頭只能停靠一天。在這一天內要完成所有的檢修及零部件更換工作。

于是,條件是這樣的:時間只有一天,地點遍布全球,但要升級的零部件可能高達十萬種。

沃斯集團此時此刻所面臨的精準目標客戶的“殺手級”隱性需求是什么?

對于郵輪這樣的環球旅行公司,它的“殺手級”隱性需求就是:

在一天之內,全球任何一個地方,能夠提供超過十萬種零部件中的任意一種,哪怕你的價格更貴。

對于一個郵輪公司來說,如果它不能夠在一天內完成所有的零部件檢修,就有可能成為泰坦尼克號,損失慘重。如果為此不得不在港口多停靠一兩天,對它來說也是損失慘重。

所以較之于這樣的成本,螺絲釘比尋常價格貴三倍、五倍,其實是九牛一毛,可以忽略不計的。這就是我們看到的精準目標客戶的“殺手級”隱性需求。

對于沃斯集團來說,它的業務能夠覆蓋到100個國家的汽車、輪船、工廠所需要的零部件和工具。98%的產品可實現全球24小時精準配送。

所以,老沃斯特別得意地舉著那個螺絲釘說:

我們公司的螺絲釘論公斤買進,論顆賣出。

從這個案例我們可以看到,商業模式是一種力量。怎樣獲得十倍利潤,十年成長?

如果你能夠有機會找準你的精準目標客戶,找到它的“殺手級”隱性需求,十倍利潤、十年成長完全是可以做到的。

所以,沃斯不是在賣螺絲釘,而是在賣時間。

德國的資本市場不是很發達,但不妨礙沃斯集團每年的高速成長,到現在它的營業規模已經超過了120億歐元。

老沃斯說:

如果企業不成長,離枯萎就不遠了。只要樹還在長高,說明它是健康的,一旦它不生長,離枯萎就不遠了。只有成長才能讓企業永遠年輕,充滿活力,反應迅速。

別小看第一式,可能大家都知道,但做起來并不容易。

如果你真能做到,你的業務轉型升級與突破,其實很多時候比你想象中來得更快。同時,能夠跟你一起合作并且助力你的資源和人脈,也遠比你想象中的更多。

這是商業模式第一式,也是商業模式企業經營的原點。

在盛景平臺,我們有一個“盛景天天問”欄目,考驗你第一式做得好不好。

第一,你的核心客戶是誰?

第二,你的核心客戶的核心需求是什么?

第三,滿足核心客戶核心需求的核心產品是什么?

第四,你的核心產品的核心銷售系統是什么?

只有這樣,你才能不僅把商業模式講給你的投資人聽,同時也講給你自己聽。按照這種邏輯去干活,團結資源的成本是最低的,代價是最小的。

圍繞第一式,希望每一個無論是B2B(企業對企業)賽道、AI賽道,還是新消費賽道的公司,都可以每天問這么幾個問題。這樣才能夠不斷修正創業的成本,才能夠不斷地、更多地團結你創業的資源。

第二式:系統性價值鏈

第二式,不僅要考慮自己的客戶,還要考慮整個產業鏈,我們把它稱之為系統性價值鏈,就是跳出你的企業,看到整個產業的結構。

正如邁克爾·波特所說,企業內部和企業間的價值創造是由一系列活動構成的,這些互不相同又互相關聯的經營活動構成了一個創造價值的動態過程,也就是我們說的價值鏈。

其實到現在已經不再是一個企業與一個企業的競爭,而是一個企業所管轄的價值鏈與另一個企業所管轄的價值鏈之間的競爭。如果你的商業模式能夠上升到這樣的一個高度,你競爭的壁壘將會更高。

一個好的商業模式的特點是自己能夠復制自己,但是別人不能夠復制你。如果別人復制了你的表象,它會死得很難看。

很多優秀商業模式的創新都是源自于對價值鏈的理解和創造所帶來的迅速成長。

價值鏈不難理解,你的中游、上游、下游等環節構成你的價值鏈。

案例:以色列公司伊斯卡

伊斯卡是巴菲特全資收購的一家公司。我們知道巴菲特過去是做投資的,但是很少做全資收購,可見巴菲特多么看好這家公司。

另外也有一些原因,因為這位創始人膝下無子,未來可能也想做慈善相關的事業,巴菲特在綜合考慮下把這家公司全資收購了。

這是一家什么樣的公司呢?聽起來也很普通,做刀具的,就是我們在工業生產里面的各種刀具。

它有不錯的技術突破,擁有一些專利,與一般的刀具相比它的刀具確實是割得更好更鋒利,有各種的優質品質。

但是,其實優質品質在中國人眼里都不算什么,中國人學習能力很強,模仿能力也很強,你能做出來我就敢學習。

所以,這一層競爭壁壘不足以讓這家公司成為值得巴菲特全資收購的公司。

更加重要的是,這家公司并不是一個簡單賣刀具的公司,而是把整個與之相關的系統性產業鏈進行了全面的重塑和架構。

它的第一式精準目標客戶,“殺手級”隱性需求:

目標是跨國設立生產車間,從事高端制造業的世界500強公司。

為什么要這么定義呢?

因為它不是關注那種沒有眼界,沒有認知,天天就知道局部打價格戰的公司,而是更關注系統性的效率。

這些跨國公司有什么痛點?

在生產線中,刀具是個消耗品,所以經常要更換,但是如果更換零部件會出現很多麻煩:

第一,因為刀具的品類特別多,需要花費一、兩個小時;

第二,有時因為某些原因,例如供應鏈不暢導致刀具沒有及時供應,停產半天或者一天,機械公司損失巨大。

所以它所把握的需求就是生產線由于核心部件的更換延遲導致的停工。這是它的精準目標客戶,“殺手級”隱性需求。

以色列伊斯卡數控刀片

找到需求就好辦了,找到需求解決方案不就出來了嗎?方案是什么呢?

世界500強公司不能接受因為備品不足、備料不足所導致的停工,解決方案就是刀具供應鏈。

因此,在21世紀初,伊斯卡和UPS(United Parcel Service,聯合包裹速遞服務公司)合作,可以在24小時之內將客戶所需的零部件送到客戶的生產線。

是不是跟剛剛那個做螺絲釘的有點兒像?

現在中國物流也很發達,京東24小時及時送,當天送,定點送都能夠做到。但這是伊斯卡在21世紀初做的事。

伊斯卡說,我們的slogan(品牌廣告語)就是“永不停止的創新”。

2010年,伊斯卡推出新的系統,把生產線布在了客戶生產線的邊上。

因為刀具很小,過去找起來不方便,現在在屏幕上一分鐘就能找到,然后彈出來,迅速拿到,即通過及時補貨的方式讓客戶一分鐘就更換刀具。

不僅如此,他們又做了3D打印的生產線。往客戶的生產線附近輸送的是刀具的材料和圖紙,用這樣的方式,連生產線都不需要了。

所以,你可以理解為什么巴菲特這么看好這家公司。

對于世界500強的公司而言,它的效率已經不單純是個刀具了,對整個供應鏈的系統反應對它來說有著至關重要的作用。

伊斯卡一旦把握住了供應鏈的入口,當另外的競爭對手想用更低價殺進來的時候,其實幾乎沒有太大的可能。

因為對于這些公司來說,整個供應鏈的更換成本豈是你小小刀具便宜一點點能夠解決的呢?

所以,很多時候你跳出企業,站在一個產業鏈的角度考慮的時候,其實你的理念、思維、創新的方式和方向遠比你想象中來得豐富。

我們在系統性價值鏈里面不僅可以看到企業創新的機會。

中國現在面臨的大的格局是,增量已經不在了,我們已經進入到了一個存量經濟的時代。

在存量經濟時代,我們創新的機會在哪里?

我們站在企業內部擰毛巾其實已經擰不動了,人員工資得漲,房租價格得漲,原材料得漲。

但是,如果你能跳出你的企業,站在產業鏈的上空擰毛巾,你會發現今天在各個行業,各個領域產業鏈還有一塊很厚很濕的毛巾,輕輕一擰都是水。

我們所看到的今天各個行業,產業效率還很低。

案例:宋小菜

宋小菜切入了3萬億的蔬菜市場,成為了蔬菜領域的產業路由器。2015年成立,2017年突破1個億,2018年突破了3個億,增長速度非常快。但這家公司沒有一輛車,沒有一個菜園,沒有一個檔口。

創始人是誰呢?原來在阿里花名為“天舒”的余玲兵,阿里淘寶的食品和新農業的行業總經理、農業部和電商部的顧問,在電子商務領域特別牛的一個人。從阿里出來,沒有做線上,做了一家線下的公司。

為什么做線下的公司呢?

因為他發現不管阿里有多厲害,有多么大的流量,多么好的技術支持,只占整個生鮮蔬菜領域市場的3%,也就是說97%依然是通過傳統的線下小b端抵達消費者。

線下小b就是菜市場賣菜的夫妻檔口。

明明那些夫妻檔效率低下,卻依然占據了97%的市場。

這幾乎是一個鐵律,在每個行業、每個領域的數據都是線上銷售占比一般最多是15%,不超過20%,這意味著在各行各業,80%-85%的業務依然傳統線下經濟當中。

互聯網發展了近20年,現在線上的增長速度整個在放緩。雖然效率不高,但是線下依然保持著強勁的剛需,就是因為線下場景不可逾越。

舉個例子:

我們可以在天貓和京東上買鞋,但是線上的銷量只占15%,85%依然在線下,因為需要試鞋。這就叫線下不可逾越的場景。

那不試的是不是就可以逾越呢?

比如買啤酒。今天線上可以賣得很便宜,同時線上送貨越來越快了。

可是我在餐廳吃飯突然想喝一瓶啤酒呢?我在夜店想喝啤酒呢?我在樓下散步路過熟悉的夫妻老婆店忽然就想拎瓶啤酒上去,但我又沒帶錢呢?

這些都是我們所說的線下場景,所以線下場景不可逾越。

但只不過今天每一個領域的線下產業鏈效率都很低,成本都很高。當你站在一個產業去看的時候就會發現有大把的機會。

宋小菜就看到了這樣的一個機會。

傳統的收菜販菜流程,其實效率非常低。

從頭天晚上十點鐘農民經紀人在地頭收了菜,收了菜之后又轉運到整個產區的批發商。轉運、包裝、分發,然后又到了批發的販運商,轉運、包裝、批發。

整個過程中,很多人在三更半夜就開始忙碌起來,但是蔬菜的損耗卻非常之大。多大呢?層層轉運,層層分發,從地里收了100斤的白菜最后賣到消費者手里的只剩下60斤,損耗高達40%。

大家都很辛苦,但是在巨量的損耗中都只能賺得最微薄的利潤。

宋小菜看到這個產業鏈結構,對于這個痛點,該怎么辦?

砍掉中間環節,從農民經紀人直達市區的農貿市場。

這里面有一個細節大家注意:

因為之前也有很多做農業項目的人,想砍掉中間環節,直達消費者。很多人做這樣的商業模式,燒錢燒得一塌糊涂,最后不了了之,資金鏈斷裂,這里面就是有很多的關鍵細節沒有了解到。

今天在各行各業里面很多小b不可逾越。

為什么直達消費者不行,但是抵達小b卻可以?

因為這個小b起到了非常重要的作用,需求的調節器。

怎么理解?

大家都是C,今天中午想吃什么菜知道嗎?今天晚上想吃什么菜想過嗎?明天想吃什么菜有計劃嗎?沒有,對吧?

沒有計劃就意味著什么?預測不準,供應鏈成本就高。但是蔬菜的需求是不穩定的嗎?當然不是。

我們來看一下宏觀數據,比如說我在一個城市里面至少有兩個數據是不變的,一個是這個城市的總人口數基本不變,第二個是這個城市的口味偏好基本不變。

舉例來說,可能北方人吃西紅柿喜歡吃粉一點的西紅柿,因為他們喜歡用西紅柿炒雞蛋。到了廣東吃西紅柿喜歡用紅一點的西紅柿,因為廣東人喜歡用西紅柿打湯。

宏觀的需求是基本穩定的,但是微觀我們每個人今天、明天、后天想吃什么又是沒計劃的,這兩者怎么協調,怎么協同呢?

小b是個協調器——早晨7點鐘大白菜新鮮著呢,賣2塊錢一斤,到了8點30分還沒有賣掉就降到1.5塊錢,到了9點鐘打焉了還賣不掉就可能降到1塊錢。

買菜的老太太本來沒想買白菜,一看今兒白菜便宜,得,咱就買吧。價格調節器來調節需求的穩定性。

不僅如此,送過來的菜亂七八糟的,比如土豆有長得好看的,有長得歪瓜裂棗的,還有被削到一半的怎么賣呢?品相最好的賣給個人消費者,品相次一點的賣給附近餐廳。品相最差的給食堂,因為他們要求成本低。

其實小b就起到了非常重要的需求調節器的作用,由于它的調節會讓宏觀的穩定性和微觀的個性化,最后趨于一致并且相互匹配。我們所說的很多商業模式設置的關鍵細節,就是無數小b不可逾越。

所以我要表達的是:

我們以為很多的業務是2C的,但是其實很多時候,提高效率的關鍵點是在2B。回到第一式,目標客戶怎么理解的問題。

好,那么大家猜一猜,宋小菜通過這一系列方法,它把從40%降到了多少?降到了2%。

它一邊團結了4萬個夫妻老婆店的小攤販,一邊團結了1000個農業種植基地,革命性的降低了整個產業鏈的損耗。

司機也不是自己的,宋小菜做了一個APP,每天都有穩定的運輸任務。

同時宋小菜還在不斷地優化。

這些小b賣了十多年菜,天天進什么,下個禮拜該進什么,他們是很有經驗的。他們也有自己的大數據,只不過以前沒有給他們展現的舞臺。

現在,給他們一個APP在線下單,如果能夠預付還有折扣。

你知道這意味著什么呢?意味著一個創業企業平臺有大量的正現金流。

精益創業怎么來的?投資人不給你錢,能不能自己造血呢?

宋小菜的振興,不僅因為節約了40%的損耗,還在于給了折扣還能賺錢,所以當小b能夠自己下單的時候就做得更加精益。

怎么更加精益呢?過去我還得到集貿市場來分你的菜,不還得轉運嗎?現在不用了。

訂的豆角、西紅柿、蘿卜、大白菜直接一個小集裝箱在地頭收過來,給一個小集裝箱直達,減少每一個環節可能存在的分發與損耗。

所以農民也很開心,過去起早貪黑去收菜,現在農民有了這些訂單,不怕種了菜賣不出去。因為它是反向供應鏈,根據需求來拉動生產和制造。

小攤販也很高興,跟宋小菜合作之后突然發現“我居然能休假”,休假期間做了一個手工繡品來給宋小菜:

感謝你讓我的利潤提高了,生活更自由,更幸福了。

創新的商業模式不僅僅能夠獲得更好的企業盈利,也可以給整個社會帶來更多的意義和價值。

站在系統性價值鏈去思考的時候,會有更大的創新延展空間。

產業路由器的創新邏輯和模式,最重要的特點是團結存量經濟。

什么是存量經濟?

很多時候創業為什么我們會覺得燒錢?因為你要有流量,對不對?

今天在蔬菜這個領域流量在誰那兒?在那些菜販子手里,人家手里天然有流量,只不過過去它運作的效率很低,成本太高。

今天宋小菜團結了4萬個夫妻店的菜販子到銷售商到生產商反向供應鏈去整合訂單,整合物流,整合資金流,整合信息流。提高整個產業效率,降低產業成本,去獲得由于產業效率提升和產業成本降低帶來的更高額的增值和估值。

很多時候你以為投資人靠運氣,不是的,真正的投資人是靠實力的。

產業路由器是一個典型的賦能共享經濟體,整個產業鏈的上下游與利益都是基于存量。

大家注意,存量的整合,就是流量已經在那兒了,只不過今天85%的流量在線下,那么有閑錢的出閑錢,有閑房的出閑房,有閑貨的出閑貨,有人出人,有力出力。

同時站在產業鏈的上空擰毛巾,賦能高價值環節,消滅低價值環節,或者進行職能轉化。通過實時連接,智能配對,實現小b向小f供應端驅動最佳的反向路徑,達成整個產業鏈效率最高,成本最低的新的產業結構。

備注:小b指的是銷售端、服務商,小f指的是工廠供應端、產品端。

第三式:收入倍增、盈利倍增

收入倍增,盈利倍增,這是大家最喜歡的。

商業模式是十倍利潤,十年成長。

憑什么有十倍利潤呢?就得收入倍增,盈利倍增。

如何倍增呢?就是來自于對盈利本身進行設計,對于盈利的創新型設計。

當然很多創新也不是憑空出現,其實創新很多時候就是重新顛覆與重組。要素還是那些要素,你要做的是怎么樣重新排列組合。

什么是對盈利的顛覆與重組?

問自己一個問題:

公司有很多的業務和產品,我們所有的業務和產品都是以盈利為目標嗎?

不是。所以至少要建立這個思維意識,就是并不一定所有的產品和業務都要以盈利為目標的,而是要進行結構性設計。

用我們身邊最熟悉的事物理解一下:

比如說超市,超市最擅長的就是用一些極低價格的產品吸引大家進去,這些我們把它稱為開門型產品。但是超市的毛利并不低,大概有30%以上了。真正賺錢的是一些價格并不敏感的產品,即高利潤產品。

我們在自己的商業模式設計中,首先學習一下超市,是不是有開門型產品和高利潤產品的結構性搭建?

如果沒有也并不難搭建。建立一個基本的思維結構,做盈利的顛覆與重組。

這個邏輯思維用最經典的一句話就是周鴻祎說的“羊毛出在豬身上狗買單”。

案例:360

當年周鴻祎提出免費,免費這個模式是源自于什么呢?

當時360已經準備上市,就在上市的前夜,周鴻祎突然說對不起我們不上市了。同時,我要把殺毒軟件全部免費,投資人都懵了。

在過去傳統的殺毒行業,整個的行業銷售規模只有十個億,那個時候360的技術水平并不是最好的,最好的像瑞星獲了無數獎,年年銷售排名第一,同時整個行業用戶不超過1000萬。

周鴻祎的邏輯是:

我上市的目的是什么?按照現在的邏輯,上市后我再怎么追趕,也未必能超越瑞星。但是市場就這么大,天花板就這么多,如果我上市不能夠持續增長,上市的意義與價值又何在呢?那與其如此,不如揮刀自宮。基于這樣的數據,我提出把360進行免費。

當然今天我們會知道它把自己的原有的利潤值,或者是整個行業的利潤值免費了之后獲得了流量。后面通過游戲分發,各種變現,通過排行、廣告各種變現。

經此一役,360擁有5億用戶,PC端占有率高達90%。

2015年,360進行了私有化,那個時候收入18個億,凈利潤3.07個億。

今年我查了最新的數據,122億的收入,33.7億的凈利潤,總市值1800億。當它揮刀自宮之后,免費模式使它以一家之力遠遠超越了當年整個殺毒行業全行業的收入和用戶規模。

所以我們所看到的開門型產品和高利潤產品的結構性搭建設計其實在互聯網也是比較明顯的。有一本書叫《免費》,推薦給大家。

當然底層思想和邏輯結構在各行各業都是通用的,不僅互聯網行業可以,我剛才講的85%的業務線在線下,線下業務也可以。

案例:利樂

誰是今天中國乳品行業最賺錢的企業?伊利?蒙牛?三元?光明?

上述都不是。而是它們背后的包裝提供商:利樂公司。

蒙牛每年打廣告,巨額的廣告費讓蒙牛陷入了深深的虧損,蒙牛的廣告費、人力支出等各種成本越來越高。

但是,利樂從20年前跟蒙牛合作第一天開始,它的包裝耗材就一分錢都沒降過,一個從來不打廣告的公司卻賺得了中國乳品行業最多的利潤。

我們來看一下具體數據:

利樂全球官方網站顯示,全球營收850億,30%來自于中國。中國市場的貢獻大概是250億左右,凈利潤大概是15%。這也意味著利樂這樣一家從來不打廣告的公司,每年輕輕松松凈利潤超過100個億。

其實很多高科技公司、輕技術公司都未必有利樂公司這么高的盈利能力,這就來自于利樂在發展的進程當中漂亮的開門型產品和高利潤產品的結構性設計。

利樂在20年前進入了中國,那個時候其實中國人不怎么喝牛奶,因為中國是美食之國,粥、豆漿很豐富。

利樂來到這樣的一個國度,就像賣鞋的進到非洲。

一種思想是說這個地方都不穿鞋,還有另一種思想是太好了,這個地方還沒有人穿鞋。利樂就是這樣的想法,太好了,這個地方還沒有人喝牛奶,于是乎就扶持了很多新的公司。

要幫助這些乳品行業進入市場,需要包裝和設備才能有更好的運輸半徑,才能夠更好的拓展市場。

于是利樂最開始做利樂包裝和整個生產線的設備。但是設備挺貴的,一個設備大概可能需要1000多萬。一千萬一臺的設備,買過之后短時間內是不會壞的,你賣完之后五年、十年都不再會有生意了。

這種業務結構我們把它稱之為一生一次的業務結構,這就不能收入倍增,盈利倍增了。

好的倍增是從一生一次到一生一世,所以設備不是一個好的銷售方法,那怎么辦呢?那就把它作為開門型產品,免費給。

所以利樂早年間在中國布下了100條生產線,然后讓大家在市場上進行自由PK。

自由PK完畢之后就會有優勝劣汰,有人干得好,有人干得不好。那干得不好的怎么辦呢?利樂說沒關系,你替我把設備封存下來。

利樂開始力扶那20%脫穎而出的企業,就是我們今天看到的蒙牛、三元、光明等等這些企業。

大家剛開始競爭的時候還畫個半徑,別瞎競爭,在你們的半徑里面競爭。等20%勝出之后市場開始全面的開放。

你們可以在全國進行布局,那因為全國布局畢竟還有運輸半徑在里面,那我們要全國布局,沒那么多生產線怎么辦呢?利樂說沒關系,早就替你們準備好了。

那剩下封存的80%的生產線全面解封,再次分配給勝出的20%。

用這樣的方式去幫助這些客戶進行市場的拓展與競爭,不僅讓它們競爭,又讓它們進行市場區分。既有競爭,又有各自的市場,通通發展起來了。所以設備雖然不收錢,但是耗材每天都收錢。

所以利樂與客戶的關系不是一生一次,而是一生一世。設備是開門型產品,耗材是高利潤產品。構建了今天利樂高額的利潤增長,所以對于這樣的一種模式我們把它稱之為利樂模式。

很多人聽到這里,覺得我也可以設備不收錢,靠耗材收錢。這邏輯不復雜,但是你要玩得不好,就會因為重資產而資金鏈斷裂。想做這樣的商業模式,要想攬瓷器活,得有金剛鉆。

這個金剛鉆是什么?就是你得有本事能夠讓它運營起來,賣得越來越多,越來越好,你才能賺這個錢。

最后我想問,你以為利樂是一個賣設備的公司?你以為利樂是一個賣耗材的公司?統統不是,利樂本質上是一個培訓咨詢公司。

利樂在中國大概只有400人左右,他們每天的工作不是去賣設備,也不是去賣耗材,而是給這些企業做市場生產、管理、營銷的培訓與咨詢的賦能。

當年蒙牛出現三聚 氰胺事件的時候,利樂的業務團隊第一時間趕赴蒙牛現場,干什么?教蒙牛如何更好地進行危機公關。

利樂的財務不僅僅是利樂的財務,也會奔赴客戶現場,幫客戶怎么樣做好更精益的預算管理和財務預測。

利樂的營銷也不是利樂的營銷,也是第一時間會混跡于客戶的現場,教客戶怎么樣更好的進行市場拓展與營銷。

所以利樂的本質不是一個賣設備,或者是賣耗材的公司。這是一家幫助客戶進行盈利的公司,讓客戶取得成功以后,獲得之后巨大的市場擴張所帶來的高額的盈利能力。

價值3,100萬元的利樂冠灌裝機來源:中國網

正因如此,有些人看不懂利樂的商業模式,據說中間有一段時間有一些人從利樂出來,覺得不就是賣耗材嗎?我也能賣,我的耗材比利樂便宜20%、30%,甚至50%,但是絲毫不能撼動利樂在中國乳品包裝領域近90%的市場份額。

為什么撼動不了?蒙牛敢不跟利樂合作嗎?

你不跟我合作,我聯合光明、伊利、三元一定把你市場打趴下,因為我不是一個賣耗材的公司,我是一個做整個產業鏈營銷結構布局的公司。

一家奶企根本看不到整個產業鏈的數據結構,但利樂能看到。

我們所談到的,開門型產品加高利潤產品這個結構,具有普適性,但是在不同的應用階段,核心的能力才能真正把這個結構落地。

除了盈利的顛覆與重組,還有一種能夠收入倍增和盈利倍增的方式是什么呢?就是重復購買。

我們可以把它理解是銷售層面,銷售能力特別強,所以能夠讓客戶重復購買。但是,我們把它上升到商業模式的層面,能夠進行結構性設計,形成客戶剛需的重復購買。

案例:亞馬遜

關于重復購買有很多種方法,常換常新等等之類的。但是現在有一種特別主流的方法,我認為值得無論是做2C的,還是2B的人深度學習和借鑒。

這個做法來自于亞馬遜,據傳聞亞馬遜是極有可能在世界上最先超越蘋果的公司,至少華爾街是這么預測的。

非常重要的原因就是來自于亞馬遜非常強大的后勁,這個后勁表征之一就是亞馬遜推出一個讓大家一開始就覺得很奇葩的產品,這個產品就是Prime會員。

很多企業的業務里面都有會員制,但都是免費的,亞馬遜很奇葩的提出了付費會員。

付了費也有很好的權益:

第一,免郵費,或者是有些商品兩個小時送達。

中國人真的是很幸福,我們不用成為付費會員也能夠享受網購兩小時送達等服務。美國因為地廣人稀,人員成本很高,所以基本上99塊錢的會員費,你大概買個三單、四單運費就賺回來了,這是一個剛需。

此外還可以享受亞馬遜很多免費的服務,比如說很多大量免費的娛樂、音頻、視頻、游戲等等。

總之就讓客戶感覺花99塊錢也是個錢,但是超值。但是你不花這99塊錢,每一筆網購都要收運費,心里實在不爽。所以這個產品一經推出就受到了巨大的歡迎,但是這個歡迎對于亞馬遜幾乎是戰略性的。

今天亞馬遜已經有1億的99美元超級會員,今年五月一日還漲價了,漲到119美元了。這意味著亞馬遜的會員規模覆蓋了全美超過60%的家庭。

在中產家庭當中滲透率超過75%,其中會員年齡結構在18-34歲的年輕群體占50%。得年輕者得天下,得未來。這意味著亞馬遜已經占據了美國大半壁江山。

這1億會員本身給亞馬遜帶來每年百億美元的會員收入,會員制是掏了錢的,掏了錢的忠誠度就很高。

我們經常聽說亞馬遜賠錢,收了會員以后開始贏利了。我想,盈利有綜合原因,而會員制度至少是非常重要的貢獻之一。

會員所帶來的戰略意義和價值就是單客價值:

首先,會員在亞馬遜上每年所花費的是非會員的兩倍。會員的這種消費,我們稱之為報復性購買,什么叫報復性購買呢?花了99塊錢買了會員,買得越多,賺得越多。

第二,超高的續費率。通常是30天免費試用之后75%會選擇購買第一年,第一年之后91%會購買第二年,96%會購買第三年。它的會員產品設計的非常剛性,所以有超高的續費率。

這意味著不知道今年賣多少商品,但是閉著眼睛就能算出今年有多少老會員的收入,新會員拓展還沒算在內呢。

第三,高忠誠度和高攔截率。消費者因為有了亞馬遜會員,在亞馬遜有的商品原則上就不在別的渠道買了,所以會員在其它電商的消費比率僅是非會員的十分之一。

亞馬遜為自己構建了一個戰略性壁壘,形成了高頻的重復購買。

這種會員借鑒率越來越寬,Costco也是靠會員制,商品價格折扣極高。因為Costco要求它的商品加價率不超過14%,所以這種加價率讓價格極其便宜。而極其便宜就形成了會員大規模的高頻的購買。

Costco是雷軍念念不忘的一家公司,說發展小米就要學習Costco的精神,極高的性價比。

案例:全家便利店

今天越來越多的人在用這樣的邏輯改善和拓新自己的商業思路。

全家作為一個便利店,一個月的消費額大概是在20萬左右,較之那種彈丸之地的便利店已經不錯了。

全家說我們要市場增長,我們能不能從每個月20萬漲到30萬呢?嘉御基金的衛哲說太沒想象力了,你有沒有可能從20萬每月漲到200萬?怎么漲?進行商業模式的重構與設計,就從會員開始。

全家推出大概99塊錢左右的會員,學習亞馬遜,就要讓會員超值,首先可以兌換10杯咖啡,消費者會覺得10杯咖啡就超值了,對于全家來說,這提高了到店率,你去了以后你光買咖啡嗎?你總得買點兒啥吧?提高連單率。

但是還不僅如此,我們知道全家便利店它所在的位置要么在社區附近,要么在公司附近。所以它過去打的是什么呢?便利,滿足不時之需,就意味著說大家都是小規模購買,小批量購買。

這樣一來ARPU值(每用戶平均收入)是上不去的,該怎樣提升?

所有會員有一個權益,這個權益是能夠享受在線云商城的超級折扣的購物。

有多超級呢?說Costco不是加價率14%嗎?我們比它加的還要低,我們只加價率8%。也就意味著我在線上賣的商品遠比你在任何的超市可能都要便宜,因為加價率只有8%。

當然線上的品類、特征就同線下的不一樣了,就不是滿足不時之需了,而是滿足家庭需求。

比如說你在店面買的牛奶是小包裝的,但是在線上買的就是大包裝的,所以滿足家庭需求。有些線下沒有的品類,例如油之類的就可以在線上買到。

此外,我們知道為什么現在電子商務都已經是一個OUT的商業模式?

什么是新經濟?新經濟最核心的是什么?就是成本和效率。

為什么今天線下又是香餑餑呢?因為較之于線上的很多各種成本,流量成本和運輸成本,線下反倒效率更高,因為成本更低。

所以電子商務非常大的一個成本是運輸成本,運輸成本中非常大的成本尤其是2C的運輸,最后一公里的運輸成本非常高。

但是因為全家它本來就在社區,或者是在公司附近,所以本來有物流,它是2B的物流。因為每天都要給全家配送商品。2B的物流是規模型物流,其實比2C的一個一個的單品物流成本要低的多。

所以全家本身又成為了它在線電子商務最后一公里的前置倉,今天下單,明天直接到店提貨。反正回家的時候順便提個貨其實也不復雜,而且也很自由,不用在家老等著。

用這種方式也革命性的降低了電子商務領域最后一公里高額的配送成本,共享了全家原有的供應鏈和配送體系。

用這樣的方式把個人不時之需的消費延展到家庭的消費,效果非常好。現在不到一年的時間單月銷售額突破了100萬,從原來的20萬突破到了100萬。

當然,后面還在不斷的往它們的小目標200萬在奔進,超級會員的重復購買,帶來了超過10倍的收入倍增和盈利倍增。

超級會員未來大的趨勢就是,從超級個人會員延展到超級家庭會員。

所以,亞馬遜在Prime的基礎上再推出家庭會員卡,沃爾瑪也在推出家庭會員卡。

小米生態鏈直指家庭生態消費,今天阿里的各種戰略布局直指家庭流量入口。這將會帶來更大規模的重復消費和收入倍增,盈利倍增。

我們說收入倍增,盈利倍增怎么樣做?一個好的獨角獸企業一定要是指數級的增長。就是收入增長100%,成本只增長1%。

那非常重要的結構性設計來自于收入倍增和盈利倍增的這些方法論,我們也希望大家都試一下,這些方法論是不是能夠驗證你已有的商業模式?如果不能夠驗證,是不是能夠進行創新與突破?

總結:

以上就是商業模式六式的前三式:

第一式,精準目標客戶,“殺手級”隱性需求;

第二式,系統性價值鏈;

第三式,收入倍增,盈利倍增。

從現在開始,無論你的商業模式是什么樣,無論你的估值是什么樣,請試著用六式開始校驗、重塑和再造屬于你自己獨角獸般的新商業,新模式。

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