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什么是好leader既能当传教士又能当杀手

用每天1%的进步换取增长的复利效应

本文由混沌大学IDhundun-university授权转载

优秀的公司战略需要基于价值投资的价值原则同?#26412;?#26377;可执行性

而领?#26082;?#24517;须要清楚公司的战略方向和核心竞争要素保证战略顺利执行

晨兴资本创?#24049;?#20249;人 刘芹

制定战略前要先了解价值原则

在讨论创业公司如何制定战略之前先了解价值投资当中的一个原则这里价值投资是对巴菲特的价值投资概念做了一个延展一家好的创业公司一定要符合价值投资的价值原则该原则一共包括3个要点

1.    能?#27426;?#29992;户?#20013;?#31283;定的创造独特的价值

2.    能构建很深的竞争壁垒

3.    长期稳定的收益能力得以实现复利效应

要点1独特的价值

任?#25105;?#20010;成功的商业公司它一定能够传递出一个清晰的价值经常会有创业公司的创?#26082;?#26469;找我我有时候只问他一个问题那就是你们公司到底有什么价值是别的公司取代不了?#27169;?#25110;者说你到底创造了哪一种足够稀缺的价值

下面举几个企业独特价值的例子

阿里巴巴的价值在于让天下没有难做的生意那么?#19994;?#36825;个价值的意义是什么呢它会继续指导企业进行下一步的业务正因为阿里秉承这样的价值所以支付宝是一定要做?#27169;?#22240;为如果缺少支付?#26041;?#24590;么能让做生意更容易呢

进一步想如果支付做起来那阻碍交易的核心是什么是信用缺失所以阿里还要做信用做信用就需要一个人的交?#36164;?#25454;这样信用业务也就做起来了

以上整个过程都是?#25442;?#25187;?#25442;模?#37117;是从阿里让天下没有难做的生意衍生出来的

京东的价值在于正品低价?#20998;时?#35777;配送及时基于这样的价值京东一定要做好自己的配送业务即使这个过程投入?#24335;?#24456;大

为什么呢

因为淘宝是不做配送?#27169;?#36825;种依靠商家C2C的模式很难保证?#20998;ʣ?#25152;以京东一定要做B2C让自己来管控货物这样才能保证正品所以基于京东的价值这个链条也是容易理解的

小米的价值在于和用户做朋友做感人心动的好产品高性价?#21462;?#23567;米是晨兴资本自己投资的一家公司早在A轮的时候就介入了当时雷军得出小米这样的价值主要来自于对三家公司的思考

第一家是同仁堂因为药品原材料是非标品是最具有信息不对称性?#23454;模?#20294;是同仁堂就这在这样的细分领域里做出了口碑让用户相信它对供应链的管控小米学会了

第二家公司是海底捞海底捞其实不是把顾客当成?#31995;۵模?#26159;当作朋友它跟你聊天给你玩具给你零食让你打发时间建立了非常好的互动关系这一点小米也学习了

第三家公司是沃尔玛沃尔玛做性价比这件事做了几十年了长时间这么做下去形成了很深的竞争壁垒这一点小米也学习了

什么是好leader既能当传教士又能当杀手

要点2很深的竞争壁垒

公司首先要?#29420;?#21516;质化竞争如果这个行业我能干 你也能干那很快就会变成红海想要构建自己的壁垒就必须要进行差异化竞争去努力寻找自己能做到但是别人做不到的地方

这里可以举一个竞争性壁垒的例子

互联网行业中存在一种网络效应就是当一个公司在某个行业中的渗透率到达最高时如果作为行业第二名还想再杀进去已经基本没有机会了这种竞争性壁垒是非常稳固的

但是过去几年很多公司想通过这?#22336;?#24335;构建自己的竞争壁垒?#35789;?#36133;了为什么呢因为他们过分关注?#36865;?#36807;?#22266;?#22686;长用户但是忽略了用户流程比如在O2O服务中如果这是个很低频的应用?#22266;?#32467;束之后还能否?#20013;?#30340;具有网络效应呢

因此构建竞争壁垒是非常重要?#20381;?#38590;的事情这一点值得所有创业者认真思考

要点3复利效应

复利效应是一个很神奇的东西从下图可以看出来只要每天保证比昨天好1%两年之后就是1428倍的收益三年之后就是53000多倍的收益?#23545;?#36229;过的单利的计算方式

什么是好leader既能当传教士又能当杀手

那么在复利效应中我们学到了什么呢那就是做业务的人一定不要急于求成关键是找准业务的方向验证逻辑之后坚持下去依靠复利的力量壮大起来

反言之如果你的企业业务经常调整基本上这家公司是没有复利效应的因为每一次调整之前的积累就清零了换一个方向又要重新开始所以我认为作为一个创业者或者公司的CEO最重要的职责不是身先士卒的去做业务而是要通过快速试错让公司的业务稳定下来然后让公司员工去执行这个业务如此形成复利效应

小结

价值原则的三个要点是互相关联的第三点复利效应是前两点的果前两点是实现复利增长的因

要先创造自己的业务价值再构建竞争壁垒最后持之以恒实现复利增长明白了这一点作为创业公司应该如何根据价值原则制定自己的战?#38405;أ?/p>

战略制定要基于愿景战略思维

愿景战略是站在整个商业的环境里去体察什么是你这个公司所存在的价值为了实现这个价值你应该做怎样正确的事

那么愿景战略思维应该如何构建呢可?#28304;?#20197;下两个方面着手

1. 学会?#25226;?#39640;手低?#20445;?#24895;景要大目标要可实现

?#25226;?#39640;?#20445;?#23601;是说制定战略要看到20年之后那个巨大的愿景手低?#20445;?#26159;说要目标要定6个月内可以达到?#27169;?#28982;后把这个目标和愿景关联起来这就要求你具有分解愿景的能力把愿景分解成一个个可实现的目标然后一步步的去实现它

如果创业公司没有这样的愿景那么公司就会非常动荡稍微碰到困难你就会产生自我怀疑你会想自己是不是错了然而一旦建立起这样的愿景和指向它的小目标公司就会产生复利效应在实现愿景的过?#35752;У?#20844;司的竞争壁垒?#19981;?#36880;步建立起来

我们刚投小米的时候有一次几个合伙人和雷军聊天他觉得6000万部手机是小米的起始目标量当时我们觉得雷军在吹牛一年50万到100万部我们就很高兴了但是后来小米真的做到了为什么呢一旦雷军确立了6000万的目标他的下一步策略都是为这个目标服务?#27169;?#27604;如营销产品运营供应链都在思?#26082;?#20309;在几年内做到6000万销售这个看似不可能实现的目标最终的达成和?#25226;?#39640;手低思维方式是有关系的

2. 学会做减法快速试错?#19994;?#33258;己的商业模式

创业公司早期试错最重要的就是做减法

因为创业公司资源有限仅有?#22797;?#35797;错的机会不做减法是不行的我经常问一些公司的CEO如果今天只允许你干一件事你会选择哪一件在创业公司创?#26082;?#30340;专注是非常宝贵?#27169;?#21482;有足够的专注度公司才能破局才能?#19994;?#33258;己的商业模式

什么是好leader既能当传教士又能当杀手

这就好?#20219;?#29702;学中的压强公式一样同样的力表面积越小纸张越容易被穿透对于创业公司而言它没有大公司那么多的资源这种时候更需要专注把自己变成一颗钉子才能穿透纸?#29275;?#25165;能破局

3. 通过做乘法建立自己的竞争壁垒

创业公司一旦通过做减法破局成功之后就要考虑构建自己的竞争壁垒了为了让自己的价值进一步放大你需要?#39318;?#24049;几个问题

a.    价值是否足够大

有时候创业者满足了某一类用户的某一种需求之后的确创造了价值但是这种价值足够大吗?#31354;?#38656;要认真思考

b.    价值是否足够稀?#20445;?/strong>

稀缺性对公司价值有十分重要的影响如果公司稀缺性不足后续很有可能会进入到红海化竞争中

c.     价值是否具有长期稳定性

如果没有长期稳定性那就不具备复利效应的基础

d.    价值能否延展

即商?#23548;?#20540;是否具有延展性在互联网竞争战略?#25112;?#29983;态化的趋势下一定要具有延展性思维

总结起来就是足够大稀缺性稳定性延展性

举个例子?#24471;?/p>

微信最开始是一个通讯工具抓住?#36865;?#35759;价值在这个价值点完成收割之后微信非常耐心的推出了第二个功能就是朋友圈朋友圈体现的价值就是社交价值了如果你把微信当作一个?#30475;?#30340;通讯工具使用那么社会性就是其中最稀缺的一个点而朋友圈就完成了这个价值?#30001;e?#24320;始把微信从单一价?#24403;?#25104;复合型价值

后来微信又往前走了一步推出了公众号因为微信的节点都是对等节点不适合做B2C的商业沟通但是张小龙把产品一转微信就从对等结构变成了非对等的结构具有了B2C的功能不过微信在这个过?#35752;?#20570;的很克制就是尽?#21487;?#25171;扰用户关于商业的沟通信息都折叠在了订阅号里边这是为了维系之前的价值同时也是在做用户价值的?#30001;?/p>

小程序呢?#31354;?#20010;野心就更大了它在试?#26082;?#20195;传统的APP按照张小龙的设想以后大家就不要?#30053;APP了直接通过微信扫码或者订阅就可以了这叫轻应用

如果把微信的战略一步一步分解来看你就会发现微信不停的在追问那4个问题它通过不停的延展自己的价值把单一价?#24403;?#25104;了复合价值再到更大的入口性价值在扩张过?#35752;У?#23427;没有盲目节奏控制的很好核心的沟通和社交型价值也没有被稀释掉微信的战略是一个经典的公司做乘法的案例

如果创业公司具备了基于价值原则的愿景战略思维那么如何保证战略的顺利执行呢

战略执行组织发展领导力

1. 领导力是战略和执行力的源动力

领导力体现在一个Leader能否做好两件事一是断物二是识人

a. 战略来自于断物断物的能力体现在洞察力和决断力?#31232;?/strong>

领?#26082;?#24517;须要清楚公司的战略方向和核心竞争要素比如沃尔玛它的核心要素就是低价性价?#21462;?#25152;有的公司的执行要素都是指向这个方向的如果你的战略不清晰你的核心要素提炼就不清晰执行起来就会混乱通过归纳演绎来识别公司的核心竞争要素这就叫洞察力

洞察不代表决定我遇到过很多的聪明人有时候特别佩服他们的想法给我阐述一个非常有意思的观点就像是帮我打开了一?#21364;啊?#20294;是就算他们有再好的思辨能力也很难做成大事因为缺少决断力

什么是决断力呢

决断力就是当公司执行战略的时候当公司遇到不顺的时候当公司面临的前景让人看不清的时候Leader能够站出来告诉所有人就该这么干决断力是影响公司发展速度的一个重要因素

b. 执行能力来自于识人?#20445;?#21019;业者在识人上要扮演传教士和杀手两种角色

传教士指的是感召力告诉你这是未来的必然

真正优秀的创业者必须具备这样的能力能够强有力的输出自己的愿景给团队团队的执行一定是建立在信仰的基础?#31995;模?#22914;果你都不信这件事那做起来是很难的

杀手指的是以身作则

在创业公司越是短板越需要创?#26082;顺ޟ先?#34917;长板则需要团队去补所以整个识人的过程就是不断的用杀手来补短板的过程这需要创业者具有多项能力有愿景有管理能力还要有以身作则打仗的能力

2. 组织发展要做减法

我曾经见过一个创?#26082;ˣ?#21435;过他的团队一个小公司实?#21543;?#23601;有20多个他说这家公司未来要成长为一家大公司所以现在这?#23567;?#23454;?#21543;?#35745;划?#20445;?#20026;公司培养人才我当?#26412;?#35273;得公司太奢侈了这样做会有多少管理精力被浪?#23547;?/p>

我认为在组织管理中首先把业务做减法这件事想清楚了然后再聚焦这个业务?#21019;?#37197;自己的人才结构人才要能够和战略对口再者避免找比自己弱的人我遇到很多创业者说自己无法说服那些优秀的人所以干脆找对自己忠心的相信自己的人这是不可取的

能够说服一个很优秀的人本身就是一个难得的战略略复盘的机会我记得雷军找人的第一年没?#26432;R模?#23601;是在说服

?#30001;?/p>

创业公司的战略?#30001;e?#34701;资

本质上讲融资是战略问题的一个?#30001;?/p>

对外?#30001;e?#34701;?#22763;?#20197;帮助公司进行战略沟通用你的愿景去教育投资人感染投资人?#38405;J由e?#23601;是为了增加公司资源降低风险同时管理公司的发展节奏

什么是好leader既能当传教士又能当杀手


总结

制定创业公司的发展战略要基于价值原则该原则要求公司在初期要通过快速试错做减法?#19994;?#31283;定?#40092;?#30340;商业模式然后通过做乘法巩固护城河建立公司的竞争壁垒具有竞争壁垒之后公司应该持之以恒用每天1%的进步换取增长的复利效应

在战略执行上公司Leader应该聚焦断物和识人的能力通过断物清晰化公司战略通过识人提高公司的执行力同时要学会为公司组织做减法融资是公司战略的外延脱离公司的内外战略只考虑融资是不可取的

本文经授权发布不代表世界经理人立场如若转载请联系原作者

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复利效应     

 
 

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