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赫洛克效应:表扬不到位,员工两行泪

为什么赞扬下属和团队,是管理者的责任?
世界经理人专栏

蔡不蔡

世界经理人媒体原创工作?#39029;?#21592;

有位管理学家说,情绪是第一生产力。工作中,好情绪往往让我们表现更出色。身为老板(或者管理者),如何通过好情绪,来提高员工的生产效率呢?

1.     赫洛克效应:赞?#25237;?#38750;批评与忽视

首先,别觉?#20040;?#23478;都是成年人,就不需要孩子那套“亲亲、抱抱、举高高”了,《世界经理人》网站的一篇文章说,“人们对赞美的需求,要比自己想像中的更大,认可与肯定带来的积极效果,能帮助员工变得更好。”

我们总觉?#20040;?#23478;都是成年人了,仿佛成年人就该像机器人一样?#26376;?#20005;谨,但真实的情况往往是,我们被情绪支配、为情绪买单,当然,也被情绪带动,受情绪激励。所以,好领导往往是那些能激发正面情绪、又能有效击退?#22909;?#24773;绪的管理者。

为了证明这个观点,接下来,我们一起看一个实验。

心理学家赫洛克找来一群志愿者,把他们分成4组来完?#21830;?#23450;任务。赫洛克对这4组采取不同的态度,结果发现,即便是相同的任务,4组的表现也完全不同。

第1组,我们简单叫做“受表扬组?#20445;?#22312;?#30475;?#23436;成任务后,会受到鼓励和表扬。

第2组,与第1组完全相反,在完成任务之后,无论结果如何,都会受到严厉的批评,我们称之“受训斥组”。

第3组,和1、2组不同,他们是被忽视的一群人,?#35753;?#26377;表扬、也没有批评,也就是“受忽视组”。

第4组,在整个过程里,全程与前3组隔离,而且在事后完全不给予评价,我们称之“控制组”。

心理学家赫洛克的实验

实验结果是这样:

1.表现最差的一组是第4组,表现最好的一组是第1组;

2.随着时间的推移,第1组(受表扬组)的表现越来越好,呈现稳步上升的趋势;

3.第2组(受批评组)即便没有第1组表现好,但是和第3组(受忽视组)相比,数据要更好。

这就是著名的“赫洛克效应?#20445;?#23427;告诉管理者:“对于工作结果及时给予评价,能够强化工作动机,对工作起到促进作用。?#23454;?#34920;扬的效果显然比批评要好,而批评的效果要优于不给予评价。”

那么回到开篇的问题,管理者如何用好情绪帮助员工提升战斗力,用赫洛克效应?#27492;擔?#21017;是:

方法千万条,认可第一条。表扬不到位,同事两行泪。

博恩·崔西在《让问题难道你为止》一书中给出25条管理建议,来帮助员工感到幸福,其中就包括“经常表扬员工”、“庆祝成功”。

比如,“在定期的员工会议开始时,你可以先指出是哪几个人最近成绩斐然,然后再众人面前,带领大家为这几个人热烈鼓掌庆祝。”

除此之外,博恩·崔西还强调“不要批评员工”。他说“任何一种消极否定的评论,无论是多么公正,都会打击员工的积极性,让员工感觉没有安全感,心生烦恼。”

这么做的认知根源是沉没成本效应,博恩·崔西说,“不要把精力过多地消耗在已经发生的事情上,现在能够做什么才是你应该关注的?#27807;恪!?/p>

2. 为什么赞扬下属和团队,是管理者的责任?

赞扬本身,是比批评更有效的管理途径和方式。首先,这样做的成本低、收益高

所有的管理者都是经营者,经营者首先要考虑的是?#23548;?#21644;成本,从成本出发,赞扬下属是成本极低、?#35789;找?#26497;高的管理方式,而从?#23548;?#20986;发,好的情绪帮助员工提升的工作效率,本身就是?#23548;?#30340;一部分。

所以,精明的管理者应该会算这?#25910;省?/p>

但为了表扬而表扬,本身就失去了赞美的意义,所以赞扬的基础,是存在的一致性。

什么是一致?#38405;兀可?#20256;下达的有效性属于一致性,目标清晰的“组团攻坚”属于一致性,愿景明确的共同奋斗也属于一致性。

简单点说,一致性就是知道彼此最重要的一件?#29575;?#20160;么。

团队指东,下属做了一堆事就是为?#36865;?#25104;“打东”这个目的,而老板认可下属的方向、方式和方法,明确知道他要“打东”这个目的,继而赞扬他的若干行为,这就是存在的一致性。

一致性到底有多重要,不必赘述。如果没有一致性做基础,赞扬会失去场景和意义。虽然赞扬是一种管理方式,但太过机械化和功利化,根本起不到真正的激励作用。所以,赞扬的基础,是存在的一致性。

一致性有了,但许多管理者未必?#19981;?#25110;者选择赞扬这?#22336;?#24335;,这?#24471;?#20182;们还没有把这件事作为管理责任,这就牵扯到他们本身的洞察力和管理水准。

第二,?#19981;?#36190;扬下属的老板,更能发现、扩大下属的优势。

为什么这牵扯到管理者的洞察力呢?因为理解是赞赏的前提。

当一个老板关注、理解下属的办事方式和他的工作目标时,就会更明白许多结果是来之不易的,也因为过程的艰难和结果的惊喜,老板才会发?#38405;?#24515;地赞赏下属。

一方面,老板发现了下属的优势,另一方面,通过发现并赞赏这样的优势,下属得到鼓励,从而去强化过去的动作和方式,久而久之,优势一天天扩大,能力一点点增强。

而老板在这个过程里,就是洞察并激励了下属,而下属的成长和成绩,当然有一部分应该归于老板的管理水平。

发现优势是洞察力的一面,还有一面,是降低沟通的对抗性。

前谷歌日本总裁辻野?#25105;?#37070;在著作《谷歌的断舍离?#20998;?#35828;,谷歌办公室的氛围随性而平等,大家坦诚相见、?#35813;?#24230;高、行动敏捷,彼此公正地听取各方意见,不用顾忌地位、年龄、经验的差别,谁都能畅所欲言。在辻野?#25105;?#37070;看来,谷歌的创新正源于这样看似随性、实则平等的交流。

美国加利福尼亚州立大学的重要研究成果“位差效应”表明,“来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解,而从下到上反馈的信息则不超过10%,平行交流的效率则可达到90%以上。”

也就是说,在上下级的沟通中,位差效应是真实存在的。这就给沟通带来了阻碍,阻碍很可能让彼此在不理解、不赞同的基础上产生对抗,而赞赏则是在降低这些对抗性。

老板通过赞赏传达出对下属理解和认可的同时,表达了渴望“平行交流”的态度,这背后代表着老板的诚意,很少人会拒绝这样的真诚,而这样的诚意当然能在一定程度上降低沟通的对抗性。

尤其是当双方发生争执和矛盾时,赞美对方,自然能降?#25237;?#35805;的情绪强?#21462;?#32780;在这种情况下看到下属优势并表达赞赏,也能?#24471;?#19968;个老板就事论事的态度,最终都会大大降低沟通的对抗性。

赞赏下属并平等交流,提高沟通有效性的同时,彰显的就是管理水平。

第三,鼓励型企业文化,源自老板的领导力

企业文化,说的简单点,就是企业共享的价值观和理念。比如“阿里味儿?#20445;?#20854;实就是阿里巴巴的企?#23548;?#20540;观,是阿里人共同创造、共享的精神文化,是凝聚的核心价值。

马云在今年的达沃斯论坛上说:“你得用文化和价值观去管理聪明的人,让他们相信他们所做的事情。”一句道出了马云的管理理念,文化和价值观的作用不言而喻。

尤其在国内,由于传统文化和社会氛围的影响,很多时候,老板对企业文化的形成具有决定性作用。

清华大学管理学教授宁向东就说,“我自己从来都是觉得在中国企?#36947;?#38754;,由于领导者的独特地位和?#30475;?#30340;影响力,由于上行下效的文化观念,企业文化就是老板文化,就是体制文化。”

我本人非常赞同这一句“有什么样的老板,有什么样的同事,大家就在什么环境下,怎样做事,这些都是一眼就看得清的东西”。

社会性是人的根本属性,一个贪婪的老板培养不出一个奉献的下属,同样,一个常常赞赏下属和团队的老板,自然能传达出鼓励和支持的理念。

文化不可能是独立存在的,文化体现在组织成员的行为当中。”老板用赞赏行动表达支持和鼓励,就是在用自己的行动传达企业文化。久而久之,核心管理层自上而下就形成了一套鼓励型、互助型企业文化。

辻野?#25105;?#37070;说,互助文化是他观察到的谷歌独特的企业文化之一。老板善于赞赏、团队善于鼓励,同事善于彼此支持、打气,这就是非常积极正向的企业文化。

对于老板?#27492;擔?#26368;大的领导力,无疑就是提升团队成员?#23548;?#30340;能力,鼓励型、互助型企业文化对?#23548;?#30340;影响更加正向和积极。

结语

心理学家、哲学家威廉詹姆斯说:“人类性情中最强烈的渴望就是受到他人认同。”赞赏激发员工的无限潜力、从而创造更大价值。

尝试使用赞美的语言,等待随之而来的奇妙的效果,这是赫洛克效应的要义。

最后,毫不夸张地说,赞扬下属和团队,是管理者的责任。

心理学家赫洛克的实验

赫洛克效应

图 / 图虫

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重读管理经典

Ps:表达赞赏的方式有很多种,您觉得哪些方法比较有效呢??#38431;?#30041;言。(下一篇,我们将着重探讨“赞赏员工的正确姿势?#20445;?#25964;请关注。)

本文作者蔡不蔡,世界经理人原创,如需转载请联系微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)授权,未经授权,转载必究。本文版权属于世界经理人网站(www.32942557.com)所有,未经授权,任何企业、网站、个人不得转载、摘编、镜像或利用其它方式使用本文。经授权使用文章的,应在授权范围内使用,并注明“来源:世界经理人(www.32942557.com)”、图文作者信息及本文链接http://www.32942557.com/leadership/ma/8800098305/01/,同时不得将授权文章提供给任何第三方,违者本网将保留依法追究的权利。

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