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求变中的企业如何做出好的管理决策

本文通过一些具体的企业案例来解析管理学中关于决策制定的八大步骤
世界经理人专栏

沐野

世界经理人媒体原创工作?#39029;?#21592;

每一家企业的正常运作都离不开决策在美国著名管理学教授?#27807;?#33452;P罗宾斯看来制定决策是管理的本质这?#24425;?#24403;下商业世界的一大主题

高层管理者需要对中短期的目标或规划作出决策中低管理者也需要各种具体的执行方式计划流程等事项作出决策而对于企业的最高管理者来说其决策对整个企业而言更是至关重要尤其是涉及公司未来发展方向企业变革组织转型等重大决策往往可能决定着企业的未来成败

如何制定决策

?#27807;?#33452;P罗宾斯和玛丽库尔特合作的管理学被美国800多所大学和学院选作教材是公认的优秀管理学教科书书中归纳了决策制定过程的八个步骤?#26469;?#20026;确定一个问题

确定决策标准为各项标准分配权重形成各种备选方案分析这些备选方案选择一个方案实施该方案评估决策的效果

本文就通过一些具体的企业案例来解析管理学中关于决策制定的八大步骤

第一确定一个问题制定决策是基于遇到的问题世界经理人2018年十大管理?#23548;?#30340;参评企业曙光信息产业股份有限公司确定实施攻坚突破关键领域核心技术的?#23548;?#26102;面临的核心问题是计算机的核心技术已经不在系统层而是半导体芯片计算机这一高科技制造业已经是一个没有前途的夕阳产业要思考未来何去何从

另一?#20063;?#35780;企业研华科技在实施共创模式的?#23548;?#21069;是一家硬件制造商但是市场需求的变化带来了一个问题单纯提供硬件设备已经很难满足客户的需求

第二确定决策标准每个决策者都会有一些指导自己决策的标准举个很简单例子比如你对午餐的选择你会从价格餐厅环?#22330;?#36335;程等多个因素去作出最终的决定这些因素其实就是你作出就餐决策的一些参考标准

在刚刚提到的两家企业中曙光公司总?#32654;?#20891;经过仔细的思?#24049;?#35748;为全球计算机工业进入瓶颈期计算机制造商盈利能力降低产品同质化高企业很难给顾客?#24405;?#20540;计算机的核心技术已经由系统层转移到了半导体芯片这些主要是他推出攻坚突破关键领域核心技术这一决策时的主要参考标准

研华科技董事长刘克振则告诉世界经理人他的主要参考标准主要是因为市场需求的变化最近5年来以硬件为主的产品策略开始遇到一个瓶颈即单纯的硬件提供很难满足客户需求且随着物联网的高速发展客户要的是软硬件整合的解决方案

第三为各项标准分配权重比如有多方面的参考标准各自在决策中的作用不一样且有较明显的优?#20154;?#24207;则可以对每项标准做出权重评估这一步主要对一些结构化问题和程序化的决策相?#21592;Ƚ鲜?#29992;比如需要购买或更换某类具体的办公设施这类具体明晰的问题每个企业都会有标准化的程序来处理这类情况

而曙光公司和研华科技面临的都是开放式问题需要做出的?#24425;?#38750;程序化的决策即没有一定的惯例可遵循最高管理层需要根据自身企业的?#23548;是?#20917;制定?#21487;?#23450;做的决策不过这里也可以给这两家企业决策中的参考标准作个简单的权重评估曙光公司是计算机的核心技术由系统层转移到了半导体芯片?#20445;?#30740;华科技则是客户要的是软硬件整合的解决方案这两大问题是两家公司当时主要希望解决的事情

第?#27169;?#24418;成各种备选方案比如曙光公司总?#32654;?#20891;告诉世界经理人他通常一个策略背后同时?#19981;?#21046;定多种预备方案基本保证大方向不会出现大偏差甚至预测未来3-5年市场环境的变化?#36816;?#20204;策略造成的影响

第五分析这些备选方案决策者应该对制定的每一个备选方案都进行评估这对于类似需要更换员工电脑这类结构化的问题所做的程序化决策相对简单可以结合前面为决策标准的权重进行方案评估而对于面临企业变革组织转型等开放式问题要做的非程序化决策往往需要根据社会因素人才因素技术因素资本因素等各种内外环境作出评估

第六选择一个方案经过各?#21046;?#20272;决策者要选择一个最佳的方案曙光公司选择通过攻坚突破关键领域核心技术的?#23548;?#21363;集中研发等多方资源将更多力量投入到突破关键领域的核心技术力图解决行业卡脖子问题研华科技则通过共创模式寻求突破与行业公司之间充分合作整合纵向打通数据感知数据传输云端平台等各个层级形成垂直领域的集成解决方案借此从一个硬件制造商转型到软硬件一体的提供商

第七实施该方案确认方案后则要传达下去并得到主要执行者的认同将决策付诸?#23548;?#22312;世界经理人提到的两个例子中曙光公司总?#32654;?#20891;主要会在大方向中长期策略上做好把控他同时?#19981;?#20570;一些具体的事让具体的?#30053;?#21508;个?#26041;?#20013;形成正向的循环让组织成员在大方向上保持一定的前进速度

研华科技董事长刘克振是将传统的硬件业务第一引擎?#20445;?#20027;要交给各个事业群的总经理负责将涉及共创的新业务作为第二引擎并亲自成立和领导独立团队推进

第八评估决策的效果在推进的过程中还要不断评估这一决策的带来的效果并不?#32454;?#25454;?#23548;是?#20917;作出调整是否按预期目标奔进是否有不合理的地方之前的方案是否设计评估?#20808;?#38519;等等

企业最高管理者在决策中如何思考

以?#40092;?#20843;个程式化的步骤但是遇到具体的开放式问题和非程式化决策每个步骤?#20013;?#35201;决策者从主客观去具体思考分析

那么企业最高管理者制定一些涉及企业发展方向转型变革的重大决策时有何可参考借鉴的方法呢下面是世界经理人2018年十大管理?#23548;?#20854;中6?#20063;?#35780;企业的一些核心要点若想对企业管理有更加深刻的了解请?#20013;?#20851;注我们的活动

一危机意识和成长底线

曙光公司总?#32654;?#20891;第一是要有危机意识当下的市场环境瞬息万变企业随时可能兴盛或衰退需要兼顾周边的一切因素危机意识是要时刻做好准备保持资金充足以应对不时之需千万不要因为急于求成最后把一个企业的未来给断送了防患于未然永远都是企业到了一定规模后要考虑的第一件事

第二是要稳步发展中国企业特别是企业的管理者在改革开放的40年间已经习惯于经济的高速增长社会资源快速膨胀今天是时候作出改变了要追求稳健的发展面向长远欧美国家的企业有很多都是百年?#31995;z保?#36825;?#24425;?#20013;国企业追求的目标中国企业尤其是工业领域到今天基本没有百年?#31995;z保?#25105;们这一代人可能看不到自己的企?#30340;?#20570;到百年至少要把百年发展的基础夯实尤其在高科技制造业领域一定要稳步的发展一个企?#30340;?#37096;有很多要素这些要素要平衡发展最好不要有短板要有清晰的策略明确的目标然后整合资源一步步向前走

?#36865;?#20225;业各自有各自的战略大家各显神通但是归根到底要不断的积累要时刻保持警惕这样才能走得更长远

二认清生存和发展基因

迅?#20934;?#22242;CEO陈磊首先了解企业自身的基因管理者一定要非常清晰地?#40092;?#21040;企业的生存和发展基因到?#36164;裁础?#36825;就涉及到需要花大量的时间来了解企业过去的发展历程用户过往真实的反馈以及整个行业未来的发展趋势不去盲目地?#20998;?#24066;场风口?#20445;?#32780;是真正发挥自己的专长和优势

其次始终倾听用户的需求不论企业规模的大小都应该坚持不断优化用户体验以用户的需求来驱动产品的研发和服务的提升

最后注重人才培养和发展人才是企?#30340;?#22815;长期发展的源动力帮助员工个人的成长同时?#24425;?#22312;助力企业层面的发展面对技术的快速更迭和行业不断变化管理者应该全面探索和建立人才的培训和激励体系

三抛弃传统KPI的第二引擎

研华科技董事长刘克振第一要能够引入一个理论来去指导创新转型不能拍?#28304;?#23601;干这样是很难成功的我推荐指数型组织这本书我认为这本书把企业创新转型的逻辑阐述的比较清楚建议企业管理者去?#33455;空?#26412;书

第二要将创新转型当成主要战略不一定要全员转型但是一定要当成主战略

第三企业管理者要擅用第二引擎的观念要让全体员工知道新方向但是不必大张旗?#27169;?#32780;是成立专门的独立团队专攻比如研华的共创由我跟CTO两个人主导成立专门的特战团队

第?#27169;?#35201;做尝试 研华是发起共创?#20445;?#36319;很多中小型企业建立合作关系共创小组里的每一个工作都是一个尝试尝试可能失败可能成功且是必要的

第五不要让盈利情况或KPI影响创新转型企业管理者应该让创新转型单位撇开企业原有的KPI体系KPI可以相对含糊些或者先暂时没有KPI只是定一个大的目标

四五看三定四配

?#26412;?#22478;建集团国际事业部总经理李道松格雷钠的组织成长模型将企业的发展阶段进行了划分每一个阶段都有其必然经历的若干问题成长的烦恼必然存在那么选定最适合企业现阶段的?#23548;?#25165;是最好的

可以引用行业标杆及变革成果之一的最佳?#23548;?#26469;回答这一问题?#20309;?#30475;三定四配首先应通过看环?#22330;?#30475;行业看客户看竞争看自身对企业本身的的优势?#37038;ơ?#26426;遇挑战统筹分析和评估一定要非常了解并认清当前企业所处的发展阶段和?#23548;?#27700;平在此基础上去定?#20445;?#21363;聚焦管理?#23548;?#30340;原因对象地点时间人员方法综合考量确定进而就是要配好即配好策略任务资源和机制引入管理?#23548;?#30340;初衷即为了激发组织的活力提?#35797;?#25928;为战?#38405;?#26631;的实现作出实质贡献

五速度效率和创新

伊戈尔电气董事长肖俊承在制定企业的未来计划时我个人感受有三个词跟企业的生存发展紧密相关一是速度现在的市场竞争需求迭代越来越快也没有了信息不对称的基础快鱼?#26376;?#40060;拼的就是速度二是效率这是成本指向投入产出高消?#32435;١?#31215;累多才能活得久三是创新这是人才指向一定会有未知的难题唯有?#30475;?#26032;才有可能解决时就需要人才了所以但凡能高效提升企业运作的速度效率和创新的管理?#23548;?#37117;应该高度聚焦和推进

六捕捉未来趋势

捷渡科技董事长王杰对于企业来说面临的发展瓶颈和发展机遇同时存在每个企业都希望自己能够突破瓶颈抓住机遇但这个是很难的一件事情最重要的是了解自己及时捕捉到未来趋势对于我们来说想未来走的更远只能做两件事一是别人不愿意做的事情二是别人做不了的事情

因此我们在制定发展计划时首先是?#19994;?#26410;来行业趋势在哪里其次就是在这个趋势下哪些事情是别的企业不愿做的哪些是别人做不了的然后根据我们?#23548;是?#20917;来确定企业的目标

本文作者沐野世界经理人原创如需转载请联系微信公众号IDCEC_GLOBALSOURCES授权未经授权转载必究本文版权属于世界经理人网站(www.32942557.com)所有未经授权任何企业网站个人不得转载摘编镜像或利用其它方式使用本文经授权使用文章的应在授权范围内使用并注明来源世界经理人(www.32942557.com)图文作者信息及本文链接http://www.32942557.com/leadership/ma/8800095716/01/同时不得将授权文章提供给任何第三方违者本网将保留依法追究的权利

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