广告
文章
  • 全站
  • 文章
  • 论坛
  • 博客
高级
首页 / 领导力 / 领导能力 / 正文
 
广告
 

十几万人的大公司如何管理?任正非、刘强东的一封邮件说透了!

最让?#31227;?#20110;奔命的,?#23548;?#19978;是培养团队。
世界经理人专栏

郁伟

世界经理人媒体原创工作?#39029;?#21592;
关注领导力、企业动态和商业前沿。个人公众号:赋能智慧。
联?#30331;?#21152;微信或邮箱:[email protected] ?#38431;?#20132;流。

目前华为员工约18万名,京东员工的总数是16万名。未来,或奔向百万数量级,如此庞大的员工团队,管理会不会是一个难题?任正非刘强东们的解决方案是什么?

高效、合理的制度建设

丘吉尔说:“制度不是最好的,但制度不是最坏的。”

管理学大师德鲁克认为:“一个不重视制度建设的管理者,不可能是一个好的管理者。”

在企业稳步发展下,制度甚至比资本、技术乃至人才更加重要,企业做大做强就一定要用制度来护航。

一个企业不能仅依靠企业领导人的威信、人格魅力去管理员工。企业的管理基础也不应该是随时、随地、随意由领导人临机处置,无章可循。建立企业管理制度可以大大降?#36879;?#20154;因素影响企业的管理,依靠科学合理的授权、约束和控制,?#32422;?#23545;制度适时的调整,使整个企业有效、健康地发展。

但现在很多企业管理者都希望能一劳永逸,殊不知任正非常讲“没有一开始的完美”。华为也是在不?#31995;?#25913;进、更新制度当中成长壮大。

制度化管理是依靠科学合理的理性权威实行管理。制度不是定给人看的,而是定来遵守的,只要是组织内的成员,就会收到制度的约束。这个时候领导的作用就很显著了。著名管理学家亨利艾伯斯说,上级领导的职责?#21069;?#19979;级的行为纳入轨道。

今天我们来探讨一下华为和京东的管理。

华为的成功就不多说了,典型的“知识分子+军人能量”聚合模式的?#23548;?/p>

而作为企业领导者,任正非、刘强东无疑具有共同点:鲜明个性,铁腕作风。

刘强东在《我的经营模式》写到:创业之初,最让?#31227;?#20110;奔命的,?#23548;?#19978;是培养团队。京东就是通过内部所建立人才管理制度,在满足需求的同时,也制定了各种?#37327;?#30340;要求和标准,确保?#21496;?#19996;内部的高效运作,避免了潜在的风险。

?#23548;?#19978;绝大多数企业都没有华为京东那样的体量,但是华为京东打造的管理制度,确实值得我们在管理?#23548;?#20013;学习。

华为再度升级员工管理,任正非签发十六条军规

1. 商?#30340;?#24335;永远在变,唯一不变的是以真心换真金。

2. 如果你的声音没人重视,那是因为你离客户不够近。

3. 只要作战需要,造炮弹的也可以成为一个好炮手。

4. 永远不要低估比你努力的人,因为你很快就需要追赶他(她)了。

5. 胶片文化让你浮在半空,深入现场才是脚踏实地。

6. 那个反?#38405;?#30340;声音可能说出了成败的关键。

7. 如果你觉得主管错了,请告诉他(她)。

8. 讨好领导的最好方式,就?#21069;?#24037;作做好。

9. 逢迎上级1小时,不如服务客户1分钟。

10. 如果你想跟人站队,请站在客户那队。

11. 忙着站队的结果只能是掉队。

12. 不要因为小圈子,而失去了大家庭!

13. 简单粗暴就像一堵无形的墙把你和他人隔开,你永远看不到墙?#28508;?#30340;真?#30331;?#20917;。

14. 大喊大叫的人只适?#31995;?#25289;拉队,真正有本事的人都在场上呢。

15. 最简单的是讲真话,最难的也是。

16. 你越试图掩盖问题,就越暴露你是问题。

17. 造假比诚实更?#37327;啵?#20320;永远需要用新的造假来掩盖上一个造假。

18. 公司机密跟你的灵魂永远是打包出卖的。

19. ?#37038;?#31532;二职业的,请加倍努力,因为它将很快成为你唯一的职业。

20. 在大数据时代,任何以权谋?#20581;?#36138;污腐败都会留下痕迹。

21. 所有想要一夜暴富的人,最终都一贫如?#30784;?/p>

细心的读者肯定已经发现,这其实有二十一条,但签发的时候就叫十六条军规,可能跟去年8月《十六条军规(暂定)》名称保持一致。

同样,在制度建设上,京东也有?#32422;?#29420;特的一套:

《京东人事与组织效率铁律十四条》是京东的核心竞争力之一。

1. 价值观第一原则

京东秉?#23567;?#20215;值观第一,能力第二”的用人原则,通过能力、?#23548;?#21644;价值观体系量化标准评分,将所有员工分为五类:金子、钢、铁、废铁和铁锈。价值观很好,?#23548;?#33021;力也很好的人,是金子;能力、?#23548;?#19981;错,价值观也不错的人,是钢,大部分员工属于此类;价值观不错,但是能力稍差的,是铁;能力不行,价值观也不行的,是废铁;能力很强,但是价值观不过关的,是铁锈,是要坚决去除的。公司倡导“80%钢+20%金子”的团队结构,?#28304;?#36827;团队的稳定和发展。

2.  ABC原则

公司在财权、人权、事权和?#35797;?#22235;个方面实行两级决策或追溯制度,即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外,对于管理者一般决策应在其向上两级中解决,如果涉及相应的风险追责(例如?#26696;?#21512;规性要求等)也是向上追溯两级。简单说就?#21069;?#29031;级别划分,C级汇报B级,B级汇报A级。

3. 一拖二原则

对于所有加入公司的管理者,公司原则上不鼓励过多引进过去单位的下属(公司特批群体雇佣除外)到其所管辖的部门工作(?#38431;?#25512;荐到非本人管?#35762;?#38376;),?#21592;?#20813;在公司内部产生帮派及小团体文化,降低公司经营管理风险。如有必要,经其所属条线的CXO批准,最多可引进两个人。该原则同样适用于所有内部异动的管理者(组织架构调整引起的除外)。

4.  Backup原则

所有总监级及以上管理者入职一年期满时,必须从价值观、?#23548;ā?#33021;力和潜力角度找到经人力资源部和A、B两?#24230;?#35748;的、至少在三年内可?#32422;?#20219;其岗位的候选人。若未达到要求,公司在第二年将不给予该管理者晋升、?#26377;健?#32929;票授予和其他任何附加资源?#24230;?比如领导或承担新业务等)。如果在该管理岗位满两年仍然没有继任者,则该管理者必须离职。

5.  No No No原则

对于其他部门、一线员工和客户提出的与被要求人或部门工作职责范围有关的需求,没有事实或数据能够证明他人需求是不正确的,不允许Say No。

对于涉及两个“凡是”的要求, 应认真?#28304;?#19981;允许随意说No。 即“凡是涉及客户体验改进的要求,凡是涉及公司未来业务发展的要求”。如果针对涉?#21543;鲜?#20004;个“凡是” Say No , 必须报备被要求人的直接上级或部门负责人共同决策,才能Say No , 且相应“Say No”的邮件在发?#36879;?#35201;求人的同时,应同时抄?#36879;?#34987;要求人上级或部门负责人,该邮件将留存为records, 便于事后回顾和追溯。

公司提倡对管理者放权、授权。当业务出现问题的时候,管理者能在?#32422;?#26435;责范围内解决的,可以不向上汇报。但不能刻意隐瞒信息,跟下属说“这事不能让领导知道”。

6. 七上八?#30053;?#21017;

为适应公司快速发展的要求,满足关键人才的大量需求,进一步落地4S人才观(Style/Stage/Speed/Success),针?#32422;?#20540;观?#24049;茫?#33021;力达到目标管理岗位任职资格要求70%以上的内部员工,尤其是年轻员工,大胆地予以提拔和任用。针对成熟业务及体系的经理级及以上的管理岗位空?#20445;?#22362;持内部优先的原则,要求80%以上通过内部提拔,给予内部员工更多的平台、土壤和资源,来培养我们?#32422;?#30340;核心管理队伍。

7. 九宫淘汰原则

公司每年从绩效和潜力双维度?#38405;?#37096;人才进行盘点,根据人才盘点九宫格位置实施相应的管理举措。对于7、8、9格的高绩效、高潜力员工给予重点发展、培养和激励。对于2格(差距员工)与3格人员(基本胜任)通过调整岗位、辅导培训等方式优化改?#30130;?#23545;于1格人员(问题员工)严格执行淘汰。

8. 两下两轮原则

所有管理者每年至少两次下一线支援;所有管理者、P/T10及以上人员、产品经理岗(技术研发类)人员每年至少两?#31283;?#20854;他部门轮岗(其中至少有一次是去对口业务或协同部门)。?#30475;?#36718;岗?#22868;?#19981;得低于一个工作日,上不设限。轮岗发起分为主动申请和业务部门邀请两类,任何部门不得以任何理由(包括数据/信息保密等)拒绝他人的轮岗申请。

9.  8150原则

设置机构要满足一定数量的管幅要求,一般情况下,编制上管理人员含实线和虚线下属的管理幅度不低于8人,仅在实线下属多于15人时才能设置平级或下级部门。对于业务相对单一(如分拣、包装、配送、客服等)的最基层部门,其管理者管理幅度应较大,在满足管理幅度不低于8人的情况下,仅在实线下属多于50人时才能设置平级或下级部门,或设置副职(限京东物流区域)。

10.  24小时原则

所有管理者对于任何工作请示及需要批复的邮件24小时内必须回?#30784;?#25152;有管理者必须保证电话24小时开机并接听电话,保持沟通渠道的顺畅。对于所有需求,所有员工需要在24个工作小时内解决,如因特殊原因确实有困难的,需要明确向需求方说明解决?#22868;?#34920;。

11. 会议三三三原则

内部会议要求会议核心内容不超过三页PPT,会议?#22868;?#19981;超过三十分钟,决策会议不能开超过三次。同一问题超过两次会议决策不了,就上升一级做决策,三次会议必须解决问题。

12. ?#24049;?#38081;人三项原则

所有员工/管理者的?#24049;薑PI都不超过三项,超过项列入警示或观测项。?#24049;薑PI全面简化,只聚焦最关键的驱动因素,把精力放到最重要的事情上。

13. 内部沟通四原则

内部沟通?#22868;?#20998;配“721原则”、汇报讲层级、沟通是平的、谁牵头谁担责

14. 组织五开放原则

周报开放、例会开放、数据开放、战略开放、人才开放

制度建设并不能帮助公司直接盈利,但是却可以推动公司向?#24222;?#21033;的方向逐渐加速。想成为一流的企业,就一定要有一套相匹配的管理制度。换位思?#36857;?#21326;为十六条军规、京东铁律十四条放到你们公司是否能够很好的执行?

本文作者郁伟,世界经理人原创,如需转载请联系微信公众号(ID:CEC_GLOBALSOURCES)授权,未经授权,转载必究。本文版权属于世界经理人网站(www.32942557.com)所有,未经授权,任何企业、网站、个人不得转载、摘编、镜像或利用其它方式使用本文。经授权使用文章的,应在授权范围内使用,并注明“来源:世界经理人(www.32942557.com)”、图文作者信息及本文链接http://www.32942557.com/leadership/ma/8800093539/01/,同时不得将授权文章提供给任何第三方,违者本网将保留依法追究的权利。

© 世界经理人:自1999年创立以来,世界经理人网站(www.32942557.com)致力于引导职业经理人实现卓越管理,以专业的形象为经理人用户全方位提供最佳管理资讯服务和互动平台。

    

 
 

相关文章

 
广告
广告

世界经理人网站App?#30053;?/h4>

热门排行榜

  • 热门
  • 经典
  • 管理
  • 文章
  • 论坛
  • 博客
 
 
资讯订阅
世界经理人 iPhone APP
世界经理人 微信公众号
北京pk10锁定前5码技巧
象棋入门txt 离散值公式 内蒙时时彩基本走势图 大乐透体彩网 幸运开奖结果 2019女子排球录像回放 青海11选5全天开奖号 吉林快3投注 六码复式连码 中国足彩网5o0 cba北京队得分 钻石彩票app下载 拉人玩时时彩判几年 吉林时时彩开奖纪录 体彩七星彩走势图连线走势图