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拐点时刻,“小老树”企业的组织自救

组织内部活力下降,这才是企业内部最为头痛却又无可奈何的挑战。

当前“经济寒冬”这个词经常被媒体和企业界引用,这个概念之所以流行,大概是因为?#31456;?#22823;众易于理解易于传播。但具体?#38477;?#19979;的情形,用“寒冬”来形容,或许并不那么?#40092;省?/p>

首先,根据国务院新闻?#34892;?#22269;家统计局公布的数字,2018年我国GDP同比增长6.6%,在主要经济体中依然处于前列,所以宏观经济数据并没有太差。

第二,?#28909;?#35828;“寒冬?#20445;?#38634;?#22330;?#35199;风颂》里曾有一名句“冬天已经来了,春天还会远吗?”但从目前来看,真不知道春天在哪里、什么时候才能到。

原因在哪?在于这一轮经济的不确定性?#23548;?#19978;是多种因素叠加所导致的。第一,全球化进?#35752;?#30340;回潮,最典型的比如中美贸易战、英国脱欧此类“黑天鹅”?#24405;?#31532;二,目前没有一个全球确认的风口能够支撑未来二十年的经济增长。过往二十年经济增长,一个重要引擎是互联网?#24405;?#26415;。那下一代?#24405;?#26415;是什么?不知道,也许是5G,也许是物联网,也许是AI,也许是区块链,等等。第三也是更重要的原因,中国内部经济在经历转型。比如产业升级,去杠杆成本的上升(人工成本、土地成本、大多数生产资料成本、流通成本、环保成本的上升)都是中国经济发展到现阶段必然会走向的一个趋势。这些因素共同作用在2018、2019年,甚至未来更长的时间,所以有人说“2018年是过去十年最差的一年,但?#37096;?#33021;是未?#35789;?#24180;最好的一年。”

“寒号鸟”与“小老树”

应该说大势还是在增长,虽然大部分企业增速放缓了。那么悲观的情绪从何而来?原因之一是过往几年间被?#25918;?#32780;现在频频出问题的企业,成为悲观情绪的放大器,让人们对未来的经济失去信心。共享单车的跌下神坛以及P2P的频?#24403;?#38647;都是如此。因为涉及到?#31456;?#22823;众,这些“寒号鸟”们冻死在冬日的情形被反复提及,让人们心有余悸。

但在我们的观察里,头部企业大多数的核心业务并没有出现很大波动。可以说,整个市场中头部企业?#23548;?#19978;还是比较稳定的,甚至如华为、美的、腾讯、阿里……依然还在扩张它们的版图。所以真正出问题的?#23548;?#19978;是那些跟风企业,还有行业里面不断被整合、被挤压生存空间的中小企业。

总的?#27492;担?019年不必太过悲观,当下确实是到了转型的拐点时刻。未来的方向是往上还是往下,有很强的不确定性。假如还要往下,那?#27492;?#29616;在远不是寒冬;如果往上的话,可能很快就能反弹。比如,新一轮的5G商用可能在2019年就要开始了,无论它是否真的是未来二十年的风口,中国都可以享受接下来这一波技术红利,而这样的技术突破未来还会有很多。

那么,现阶段对企业?#27492;担?#30495;正的挑战是什么?是核心业务增长放缓甚至不增长了,而新业务则找不到方向。最糟糕的是,组织内部活力下降,这才是企业内部最为头痛却又无可奈何的挑战。

很多面临挑战的企业有一些普遍的特点:在传统行业中,规模上不大不小,营业收入超过了十亿元,成立时间也都超过了十年;企业有赖以为生的核心业务所以一时半会垮不掉,但增长却停滞了;企业内部的活力、创造力开始快速衰减,创业时的激情和生命力早已不再,一副暮气沉沉的样子。我们将这样的企业称作“小老树”企业。当前的民营企业中,已经出现了相当部分“小老树”现象的企业,我们能够深刻感受到这些企业?#19994;目?#24807;、困惑和无力感,也能观察到企业员工的迷茫和得过且过。如何重?#24405;?#21457;这些企业生命力,是我们接下来的重点研究和努力的方向。

“小老树”的组织困局

如何避免陷入和走出“小老树”的困?#24120;?#24456;多企业家一直在探索。这当然会涉及多方面能力的提升,包括战略管理能力、技术流程的革新以及企业家领导力提升等。我们更关心从组织管理方面如何帮助企业走出“小老树”困?#22330;?#20854;中重点关注:组织内部的活力跟效?#35797;?#20040;提升?组织怎么保持敏捷度?怎么引领组织从关注内部转而更关注客户,从关注过程转而更关注结果?

1

大有大的难处,小有小的?#20040;?/strong>

组织过大容易导致内部活力缺失,管理成本增高。领先企业已经开始针对成熟业务尝试划小业务单元的做法,?#23186;?#26524;更直接地去影响团队,甚至影响个人。比如腾讯游戏的Studio模式,通过内部竞争方式?#27807;?#20869;部始终保持大弹性。华为也提出了大平台上的精兵作战理念。它们的?#24760;?#21644;做法可以给“小老树”企业以启发。

组织划小需要配套以结果为导向的激励政策。华为工作的高强度和奖金的高激励广为传播,其中的精髓却很难被模仿。华为自下而上将激励(奖金)与营收增长以及利润增长直接刚性挂钩的方式,确实是很多“小老树”企业可直接借鉴的。

组织划小容易激发内部管理者站在经营者角度来考虑。尤其企业中层,之前?#23433;?#24403;家不知柴米贵?#20445;?#24863;受不到高层的“恐惧?#23567;?#20063;就没有紧迫?#23567;?#24378;烈建议“小老树”企业在未来中层管理人员的选拔中,将经营者意识作为重要的评价标准。

但组织划小后必须充分授权,这一点目前很有挑战。能够进行组织划小的往往是成熟业务核心业务,但“小老树”企业?#31227;?#36941;反馈,他们最怕核心业务出问题,因?#36865;?#19981;了手、授不了权成为他们的心病之一。原因之一是企业中后台能力不足,如财务管理、流程管理、信息化管理、人力资源管理等都亟需提高。中后台能力就像企业的“内力?#20445;?#20869;力”不足,组织划小的招式也很难施展。很多“小老树”企业家都想要学习华为的激励模式,可一旦问及企业成本和利润核算的最小单元,能否细化到区域、渠道、品类时,得到的答复是远达不到精细的程度,甚至连?#21046;?#31867;核算都还不健全。所以,对于希望激活内部活力的“小老树”企业?#27492;担?#30701;时间内更需要加大对中后台的投入。

但现在正是“拐点时刻?#20445;?#20225;业精简组织第一刀往往砍向中后台。于是就像搞运动,过不了多久中后台又开始膨胀。一轮轮的“春风吹又生?#20445;?#23545;企业?#27492;?#26159;一种折腾,还未必能达到效果。因此,所谓精简就要?#21448;?#24230;?#25165;?#21644;技术提升上想办法。比如用薪酬总包来控制中后台编制会比直接控制人数更有效(如华为),采用新兴的AI技术来降低重复事务性工作的人员配?#33579;?#22914;平安)。

最后需要强调的是,我们所提到的组织划小并不是阿米?#20572;?#32780;是将业务单元基于地域、产品、客户的进一?#36739;?#20998;,但在内部价值链上则是端到端打通。

2

种好“灌木”、“鲜花”和“小草”

在传统核心业务增长放缓的背景下,无论国企、民企?#32423;?#28909;门的新兴业务表现出了高度的兴趣,“小老树”也不例外。此类新业务往往盈利困难,甚至有些压根就没有盈利模式,与?#36865;?#26102;人才相关人才非常贵,为了吸引“明白人”加入,企业不得不在薪酬上做出让步和妥协,其结果就是不挣钱的业务拿的工资和奖金远远高于那些挣钱的,内部的抱怨和不平衡此起彼伏。?#31185;?#26681;本,大多数企业没有清晰的新业务孵化策略。目前看来,有几种比较好的孵化策略可以借鉴和学习。

一种是“总部直管模式?#20445;?#22914;美的)。将新兴业务划到集团总部统一管理,成本不会影响?#38477;?#20219;何一个成熟的业务。这样既保证了成熟业务可以甩开膀子往前冲,?#24425;沟?#26032;业务?#30171;?#32479;业务之间在组织上有了隔离,把不平衡的影响控制到最小。通过总部机构(如中央研究院)来承担第一阶段的孵化工作,当有了清晰的商业模式后然后转变成总部的事业部,形成盈利能力之后再把它转?#32479;?#38598;团内的事业群或者子公司。这种模式对于“小老树”企业孵化不确定性较大的业务是有借鉴价值的。

另一种是“拉郎配模式?#20445;?#22914;华为)。在这种模式下用高利润的业务来配合孵化接近成功的新业务,实现老带新的接替。例如华为当年把手机业务合并到无线家庭业务中,由上网卡业务的利润养着手机业务。现在手机业务做大了,它来孵化更多的新兴业务。从华为的经验来看,几步接力非常成功,这源于对市场发展方向的清晰预判,这样的?#24760;?#23545;于在某一领域?#20013;?#28145;耕的“小老树”企业是有借鉴价值的。

还有一种是内外联合孵化的方式。比如广汽集团的互联网汽车业务选择和腾讯、?#36947;?#21512;作。当然这一强强结合的方式并不适用于大多数“小老树”企业。

在孵化新业务时,一定要有清晰规则,其中的关键是懂得放弃,该?#28526;?#39035;要?#22330;?#27604;如万科也曾有过“八爪鱼”计划,从城市服务商角度来考虑问题战略。但在地产行业整体下滑的背景下,万科?#24760;?#26377;所变化,原来希望构建一个生态圈,大树、鲜花、小草、灌木都要?#23567;?#20294;如今万科的策略越来?#35282;?#26224;,大树一定要留下,那些灌木、鲜花、小草之类的新业务只要三年不能实现盈利,该砍都得砍了。万科尚且如此,“小老树”们开发新业务就更加要清晰自己的主线,不能一味求全。

3

?#24405;?#26415;激发管理新活力

如果?#34218;印?#23506;冬”的说法,那么技术进步是寒冬里的“火种”。人工智能越来越广泛的应用,5G的商用会?#27807;?#25968;据的数?#30733;?#29616;几何级数增长,数据获取的成本将会大幅下降。技术进步将是未来HR管理的最大变量。

这是一个大趋势,无论是大公司还是小企业均是如此。人工智能对企业管理的影响逐?#36739;?#29616;。招聘可通过人工智能人机交互,意味着企业不需要那么多一线HR,也不需要那么多差旅?#36873;?#36130;务大量的单据报销审核也都可借助人工智能。我们正在跟澳洲的一家大数据公司合作,分析客户公司的岗位在未来?#38477;?#19977;年内被人工智能取代的概率有多少,对高概率会被人工智能取代的岗位建议减少人员配?#33579;?#36991;免未来的用工风险。这对国内的很多企业人力资源管理?#27492;担?#23588;其是“小老树”们,还完全没有意识到。他们更多聚焦在日常的工作和专业中,对?#24405;?#26415;发展的敏感度并不高,这种转变还需要更长时间。

4
捧新人,让“老树开新花”

要让“小老树”开新花,输入年轻的新鲜血?#32752;?#20351;年轻人快速上位是组织发展的重要课题。活力、信心、冲劲随着管理者年龄增长而下降,内部人才的快速迭代关系着企业转型能否成功。

领先企业如华为和万科都在强调干部的年轻化,万科就明确表态不会投资源去培养40岁以上的干部。但85后、90后其实并没有多少人真的能站在企业的中高层的位置上。?#31185;?#21407;因有两点,一是缺少切实有效的中高层的退出机制,位子有限的情况下年轻人不容易出头?#27426;?#26159;缺少年轻员工快速培养的手段。

很多“小老树”企业处在探索中,其中有些企业已经推行和年龄挂钩的?#24052;?#20241;”和转岗的政策,也有些企业正在尝试推行高管和年轻员工一对一师傅带?#38477;?#30340;方式培养未来的接班人。目前还没有哪?#22336;?#26696;得到有效验证,这将是未来重点研究的方向之一。

拐点时刻的组织自救

我们密切关注“小老树”企业的组织困?#24120;?#35201;解决这些问题就需要对症下药。组织管理最终需要回到对人的重视上来,而且,越是“拐点时刻?#20445;?#36825;些对策就显得越是紧要。

首先,招聘过?#35752;?#19968;定要重视候选人和未来工作之间的匹配度。目前?#20998;?#24066;场上几乎所有的工作招聘时都要针对岗位进行匹配度的评估,但国内只有少部分企业使用类似的工具,更别提“小老树”企业了。广泛的匹配度测评的应用对于招聘准确性的提高有很大的帮助,从而在源头上避免招到未来可能“平庸”的员工。

其次,无论什么时候激励一定要拉开差异。对管理者?#27492;担?#22823;水漫灌看起来是压力最小的一?#22336;?#24335;,表面上普天同庆,?#23548;?#19978;却后患无穷。而且,激励拉开差异,会更有效地推动公司业绩增长。据我们的相关调研,几乎在所有行业中,业绩表现最?#21028;?#30340;企业在奖金分配差异度(即同级别高绩效员工和普通绩效员工的奖金倍数差)上是高于行业平均水平的。这是因为激励的差异化拉大才能实现高绩效的导向,让“平庸”的员工失去混下去的土?#39304;?#30456;?#36828;?#35328;,“小老树”企业“大水漫灌”发红包的情形比较少,但激励机制上值得借鉴。

第三,通过项目型组织?#30830;?#24335;增加反馈的频次。游戏进度条的设想当初盛大?#32479;?#35797;过,在这套积分制体系中员工通过完成不同分值的任务来累计积分,然后基于这个积分进行激励和选拔。但在当前复杂多变的环境下,企业还没有能力创造一个积分体系去应对复杂的日常工作生活。

现在较为可行的方案是将流程化的工作内容转变成为项目制,不同专业分工的员工可以根据项目的要求聚合在一起,在项目结束之后解散回归。在“小老树”企业内部施行项目型组织,一方面目标清晰、组织灵活、周期短,符合年轻人快速反馈的诉求,同时挑战性项目也是快速选拔?#21028;?#20154;才的?#27809;?#20250;,而这些更能让“小老树”长青。

需要强调的是,项目型组织也并不是一个?#32479;?#26412;的解决方?#31119;?#32780;是一种高投入换取高产出的组织形式。项目型组织的基础是规范、高效、流程化操作,同时还需要建立一整套项目管理、项?#31185;?#20215;、项目激励的机制来配合项目型组织的运转。所以也有必要提醒那些想要尝试项目型组织的“小老树”企业,需要全盘考虑投入和产出,逐步尝试转型为妥。

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